گفته میشود «برنامهریزی برای جانشینی، آخرین اقدام یک مدیرعامل بزرگ است.» این اقدام زمانی بینهایت پیچیدهتر میشود که آن مدیرعامل، بنیانگذار و مالک شرکت نیز باشد. در چنین شرایطی، تصمیمگیری در مورد اینکه مالک بعدی کسبوکار چه کسی خواهد بود، یک تصمیم عمیق و سرنوشتساز است.
این انتخاب تا سالها بر آینده شرکت تأثیر میگذارد و نهتنها زندگی بنیانگذار و خانوادهاش، بلکه تمام افرادی را که با آن کسبوکار در ارتباط هستند، از جمله کارمندان، مشتریان و حتی جامعه را تحتالشعاع قرار میدهد. این تصمیم میتواند میراث یک کارآفرین موفق را برای همیشه ماندگار کند یا آن را از بین ببرد.
با این حال، بسیاری از بنیانگذاران این تصمیم را خیلی دیر در زندگی خود میگیرند یا اصلاً آن را نمیگیرند. برخی تا آخرین لحظه قدرت را حفظ میکنند و گزینههای خود را محدود میسازند. برخی دیگر نیز به شکلی منفعلانه کسبوکار را به فرزندان خود میسپارند و آنها را با مجموعهای از چالشها تنها میگذارند. بسیاری از بنیانگذاران آنقدر در این فرآیند دچار تردید و فلج تحلیلی میشوند که در نهایت هیچ کاری نمیکنند.
اما وقتی یک کسبوکار بدون برنامهریزی مناسب به نسل بعدی منتقل میشود، میتواند منجر به عواقب مالیاتی سنگین، تنشهای خانوادگی، درگیریهای مدیریتی و بیثباتی شود؛ مشکلاتی که ممکن است کسبوکار را تا مرز فروش اجباری یا انحلال پیش ببرد.
این مشکلات فقط مختص بنیانگذاران نسل اول نیست. رهبرانی که مانند یک بنیانگذار کسبوکار را متحول کردهاند، مانند مالکان نسل دومی که یک شرکت را به جایگاه امروزیاش رساندهاند (مثلاً در ایران نمونههای زیادی در صنایع مختلف داریم) یا مدیرانی که از همان ابتدا به شرکت پیوسته و با آن شناخته میشوند، با چالشهای مشابهی روبرو هستند.
امروزه، با توجه به موج عظیم بازنشستگی کارآفرینان که به «سونامی نقرهای» معروف است، پرداختن به موضوع جانشینی اهمیت ویژهای پیدا کرده است. بخش بزرگی از کسبوکارهای خصوصی توسط افرادی اداره میشوند که در آستانه بازنشستگی قرار دارند. این یعنی یک نسل کامل از بنیانگذاران با این پرسش کلیدی روبرو هستند: چه کسی بعد از من مالک کسبوکارم خواهد بود؟
با وجود پیامدهای بلندمدت این تصمیم، طبق یک نظرسنجی جهانی در سال ۲۰۱۹، حدود ۷۰ درصد از مدیران کسبوکارهای خانوادگی در سراسر جهان هیچ برنامهای برای جانشینی ندارند.
در این مقاله، قصد دارم گزینههای مختلف جانشینی را به زبانی ساده برای شما توضیح دهم و گامهایی را که باید برای گرفتن بهترین تصمیم طی کنید، مشخص کنم. هیچ راهحل یکسانی برای همه وجود ندارد، بنابراین بسیار مهم است که شما به عنوان یک بنیانگذار، فرآیندی را برای تعریف موفقیت از دیدگاه خود طی کنید، مسیرهای ممکن را بشناسید و در نهایت، یک برنامه مشخص را انتخاب کنید. با شروع زودهنگام این سفر، میتوانید آخرین اقدام خود را به بهترین شکل ممکن رقم بزنید.
چالش انتخاب
شاید بدیهی به نظر برسد که بنیانگذارانی که عمیقاً به کسبوکارشان و همه افراد درگیر با آن اهمیت میدهند، باید فرآیند انتقال مالکیت را خیلی زودتر از موعد شروع کنند. اما در عمل، این کار به دو دلیل اصلی بسیار دشوار است.
اول، این فرآیند با احساسات بسیار انسانی گره خورده است. رها کردن مالکیت به معنای فکر کردن به پایان زندگی و فناپذیری است. همچنین، برنامهریزی برای انتقال، هویت یک بنیانگذار را به چالش میکشد. برای افرادی که تمام زندگی خود را با هویت «رهبر یک شرکت» تعریف کردهاند، رها کردن میتواند بسیار دردناک باشد.
دوم، تصمیمات مربوط به مالکیت پیامدهای بزرگی برای خانوادهها دارد. ممکن است یک بنیانگذار بخواهد شرکت را به فرزندانش واگذار کند، اما این موضوع پیچیدهتر از آن است که به نظر میرسد. برای مثال، فرض کنید یکی از فرزندان به عنوان «مدیرعامل آینده» در شرکت فعالیت میکند، در حالی که بقیه فرزندان به دنبال علایق خودشان رفتهاند. این وضعیت چگونه باید بر تصمیم مالکیت تأثیر بگذارد؟
اگر بنیانگذار تصمیم بگیرد سهم بیشتری از شرکت را به آن فرزند مدیر بدهد، آیا بقیه فرزندان احساس نمیکنند که بین آنها فرق گذاشته شده و دلخور نمیشوند؟ و اگر سهم بیشتری به او ندهد، آیا آن فرزند احساس نمیکند که زحماتش نادیده گرفته شده است؟ تکلیف مدیران حرفهای و کارمندان وفاداری که منتظر فرصتی برای سهیم شدن در مالکیت هستند چه میشود؟ آیا پس از اعلام این تصمیم، شرکت را ترک خواهند کرد؟
اینجاست که پیچیدگیهای کار نمایان میشود. من در تجربیاتم به عنوان کوچ و مشاور کسبوکار، بنیانگذاران زیادی را دیدهام که در این دوراهیهای سخت گرفتار شدهاند. اگر شما هم با چنین چالشهایی روبرو هستید و نمیدانید از کجا شروع کنید، یک جلسه کوچینگ میتواند به شما کمک کند تا احساسات و اولویتهای خود را شفاف کرده و مسیر درست را پیدا کنید.
با وجود همه این دشواریها، معتقدم که بنیانگذاران باید فعالانه در برنامهریزی جانشینی مشارکت کنند. بر اساس تجربیاتم در مشاوره به کسبوکارهای خانوادگی، به این نتیجه رسیدهام که بهترین نتایج از یک رویکرد ساختاریافته و هدفمند حاصل میشود که شامل چهار مرحله کلیدی است: تعریف میراث، بررسی گزینهها، آزمایش و یادگیری، و در نهایت اجرای برنامه.
گام اول: میراث خود را تعریف کنید
فرآیند انتقال مالکیت را با فکر کردن به این موضوع شروع کنید که چه چیزی برای شما بیشترین ارزش را دارد و میخواهید نتایج را برای پنج گروه اصلی از ذینفعان چگونه اولویتبندی کنید: خودتان، خانوادهتان، کارمندانتان، شرکای تجاریتان (مشتریان و تأمینکنندگان) و جامعه.
البته، رسیدن به این درک لزوماً ساده نیست. اما با مشخص کردن اهداف خود برای هر گروه، میتوانید مزایا و معایب مسیرهای مختلف را ارزیابی کنید. برخی اهداف با یکدیگر همسو هستند. برای مثال، تضمین امنیت شغلی کارمندان میتواند برای جامعه نیز مفید باشد. اما برخی دیگر در تضاد هستند. ممکن است با فروش کسبوکار، امنیت مالی بلندمدت خانوادهتان را به حداکثر برسانید، اما این کار ممکن است جایگاه شما را به عنوان بنیانگذار تضعیف کند.
برای روشنتر شدن اولویتهایتان، پیشنهاد میکنم به فهرستی از سؤالات که در طی سالها کار با بنیانگذاران تهیه کردهام، پاسخ دهید. یک راهکار مفید این است که ابتدا مشخص کنید چه چیزی برای میراث شما ضروری نیست و نتایجی را که برایتان اهمیتی ندارند، خط بزنید. سپس میتوانید فهرست باقیمانده را به سه دسته تقسیم کنید: باید داشته باشم، خوب است داشته باشم، و کماهمیت.
۱. برای خودم چه میخواهم؟
به حداکثر رساندن ثروت شخصیام.
شناخته شدن برای دستاوردهایم.
خصوصی نگه داشتن اطلاعات کسبوکارم.
حفظ کنترل یا نفوذ بر آینده کسبوکار.
داشتن یک انتقال آسان و بیدردسر.
امکان تغییر برنامه در آینده.
۲. برای خانوادهام چه میخواهم؟
حفظ کنترل کسبوکار در دست خانواده.
تضمین ثروت و امنیت مالی برای نسلهای آینده.
فراهم کردن امکان مشارکت و شکلدهی کسبوکار برای خانواده یا وارثانم.
رفتار عادلانه با همه وارثانم.
۳. برای کارمندانم چه میخواهم؟
تضمین امنیت شغلی و استمرار کار آنها در بلندمدت.
انتقال ثروت و مزایای مالی به آنها.
حفظ فرهنگ و سنتهای شرکت.
دادن فرصت رهبری به کارمندان وفادار.
۴. برای روابط تجاریام چه میخواهم؟
حفظ روابط بلندمدت و قوی با شرکای کلیدی.
حفظ اعتبار شرکت و برند نزد مشتریان.
محافظت از توانایی شرکت برای انطباق و تحول.
گذاشتن اثری ماندگار در صنعت از طریق نوآوری و تأثیرگذاری.
۵. برای جامعه چه میخواهم؟
تضمین حضور مستمر کسبوکار در جامعه محلی.
کمک به قدرت اقتصادی، اجتماعی یا فرهنگی بلندمدت منطقه.
تبدیل کسبوکار به یک ستون پایدار در جامعه.
کمک مالی بزرگ و یکباره به یک هدف اجتماعی.
پیشبرد اهداف اجتماعی از طریق عملیات جاری یا حمایت مالی مستمر.
مالکیت یک شرکت به شما این امکان را میدهد که میراث خود را آنطور که میخواهید تعریف کنید، اما باید در تعیین و اولویتبندی ارزشهایتان هدفمند باشید تا از آنها دور نشوید.
گام دوم: گزینههای خود را بررسی کنید
پس از تعیین اهداف، باید تصمیم بگیرید که بهترین راه برای دستیابی به آنها انتقال شرکت به یک مالک بلندمدت دیگر است یا انحلال و فروش آن.
۱. انحلال یا فروش کسبوکار
شاید عجیب به نظر برسد، اما برای برخی از بنیانگذاران، ادامه حیات شرکت مانعی برای تحقق میراث آنهاست. ممکن است آنها اعتماد نداشته باشند که کسبوکار بدون مهارتهای خاص آنها بتواند رشد کند. شاید نخواهند خانواده خود را با مسئولیتهای سنگین کسبوکار درگیر کنند یا نگران باشند که شرکت بدون راهنمایی آنها به چیزی تبدیل شود که دیگر دوستش ندارند. اگر چنین احساسی دارید، احتمالاً هدف شما باید تعطیل کردن یا نقد کردن داراییهای کسبوکار باشد.
۲. فروش برای به حداکثر رساندن ارزش
در موارد بیشتری، بنیانگذاران کسبوکار را منبعی از ارزش میبینند که میتواند برای تأمین مالی بازنشستگی، تضمین آینده خانواده یا حمایت از اهداف خیرخواهانه استفاده شود. اگر شما هم شرکت خود را اینگونه میبینید، برنامه جانشینی شما باید بر به حداکثر رساندن ارزش فروش متمرکز باشد. امروزه، فروش به شرکتهای سرمایهگذاری خصوصی (PE) یک راهحل رایج است. اما باید بدانید که این شرکتها مالک نهایی نخواهند بود و برای بازگرداندن سرمایه به سرمایهگذاران خود، شرکت را عمومی کرده یا به یک سرمایهگذار دیگر میفروشند. آنها معمولاً تغییرات بزرگی در استراتژی و عملیات شرکت ایجاد میکنند و پس از فروش، شما نفوذ کمی بر این تصمیمات خواهید داشت.
۳. یافتن یک مالک بلندمدت (وسیلهای برای تحقق میراث)
بسیاری از بنیانگذاران، ادامه حیات کسبوکار را وسیلهای برای دستیابی به اهداف میراث خود میدانند. آنها شرکت را نماد سختکوشی خود یا راهی برای خلق فرصت برای نسلهای آینده میبینند. اگر شما شرکت خود را یک «وسیله» برای رسیدن به اهداف بزرگتر میدانید، اولویت شما باید یافتن یک مالک بلندمدت برای آن باشد.
برای این گروه از بنیانگذاران، پنج گزینه اصلی وجود دارد:
انتقال کسبوکار به اعضای خانواده: این گزینه برای بسیاری از مالکانی که میخواهند شرکتشان ادامه یابد یا آینده نسلهای بعدی را تأمین کنند، انتخاب پیشفرض است. سپردن یک شرکت فعال به فرزندان، بهجای پول نقد حاصل از فروش آن، میتواند آنها را از خطر «بیماری ثروت» (Affluenza) و تنبلی دور نگه دارد. با این حال، ریسک اصلی این گزینه، درگیری میان وارثان است که میتواند هم شرکت و هم روابط خانوادگی را نابود کند.
عمومی کردن شرکت (ورود به بورس) یا فروش سهام به سرمایهگذاران: مالکیت عمومی شفافیت و نظارت را به همراه دارد و دسترسی به سرمایه برای رشد را آسانتر میکند. اما شرکتهای بورسی تحت فشار برای سودآوری کوتاهمدت قرار دارند و ممکن است از مأموریت اصلی بنیانگذار فاصله بگیرند.
واگذاری مالکیت به کارمندان: این کار میتواند به دو شکل انجام شود: یا رهبران ارشد مالکیت را بر عهده میگیرند (مانند شرکتهای خدماتی و مهندسی)، یا گروه گستردهتری از کارمندان سهامدار میشوند. طبق تحقیقاتی که روی شرکت بریتانیایی «جان لوئیس» انجام دادم، متوجه شدم که پسر بنیانگذار، مالکیت ۱۰۰٪ شرکت را به یک صندوق امانی به نفع کارمندان فعلی و آینده منتقل کرد. این کار باعث شد کسبوکار خصوصی باقی بماند، به اهدافش وفادار باشد و ارزش خلقشده بین کارکنان توزیع شود.
سپردن مالکیت به مشتریان: در برخی مدلها، مانند شرکتهای تعاونی، مشتریان مالک کسبوکار هستند. مثلاً شرکت REI که یک تعاونی فروش لوازم کوهنوردی است، توسط اعضای خود اداره میشود. این مدل، منافع مدیران و مشتریان را همسو میکند، اما در صنایع محدودی قابل اجراست و ممکن است در جذب سرمایه با مشکل مواجه شود.
وقف مالکیت برای امور خیریه: بنیانگذار برند ساعت «رولکس» تمام سهام خود را به یک بنیاد خیریه واگذار کرد که سالانه صدها میلیون دلار صرف امور خیریه میکند. طبق بررسیهایم، آقای رضایی، بنیانگذار یک برند معروف مواد غذایی در ایران، ۱۰۰٪ مالکیت شرکتش را به بنیادی برای حمایت از کودکان نیازمند بخشید. این رویکرد میتواند خانهای دائمی برای کسبوکار ایجاد کند که به جای حداکثر کردن سود، بر خلق ارزش برای ذینفعان متمرکز است.
گاهی نیز ترکیبی از این مدلها بهترین راهحل است. برای مثال، ۸۰٪ سهام یک شرکت بزرگ زنجیرهای مواد غذایی در دست کارمندان و ۲۰٪ آن در اختیار خانواده بنیانگذار است. یا مانند شرکت داروسازی «نوو نوردیسک» که سهام مدیریتی آن در اختیار یک بنیاد است، اما سهام عادی آن در بورس معامله میشود.
یک نمونه الهامبخش که بررسی کردهام، آقای تهرانی، بنیانگذار برند پوشاک کوهنوردی «کوهیار» است. مأموریت شرکت او «نجات سیاره ما» بود. او میخواست شرکتش مستقل باقی بماند تا ثابت کند کسبوکارها میتوانند هم سودآور باشند و هم از محیط زیست محافظت کنند. او گزینههای فروش یا عمومی کردن شرکت را رد کرد، زیرا نمیتوانست مطمئن باشد که مالک جدید به ارزشهای شرکت پایبند بماند. در نهایت، او یک ساختار جدید به نام «تراست با هدف دائمی» ایجاد کرد. او سهام مدیریتی را در یک تراست قرار داد که توسط خانوادهاش نظارت میشود تا مطمئن شوند شرکت همیشه به مأموریت خود وفادار میماند و سود حاصل از آن صرف اهداف زیستمحیطی میشود.
گام سوم: آزمایش کنید، یاد بگیرید و برنامهتان را تدوین کنید
پس از آنکه تعریف خود از موفقیت را مشخص کردید، میتوانید فرضیههای خود را در مورد مدلهای مالکیت آینده آزمایش کنید. هیچ راهحل یکسانی برای همه وجود ندارد.
در تحقیقاتم به یک نمونه جالب برخوردم. آقای مقدم، بنیانگذار برند پوشاک «چکاد»، مانند آقای تهرانی (بنیانگذار کوهیار) به حفظ محیط زیست علاقه داشت. اما او راه دیگری را انتخاب کرد: سهام خود را به یک گروه سرمایهگذار فروخت و تمام پول حاصل از آن را فوراً صرف خرید و حفاظت از زمینهای طبیعی کرد. هر دو به یک هدف فکر میکردند، اما مسیرهای متفاوتی را برگزیدند.
این مرحله تکرارشونده است و ممکن است سالها طول بکشد تا گزینههای مناسب را کاملاً بررسی کنید. این فرآیند شامل دو بخش است: آزمایش سناریو (تحلیل گزینهها در برابر اولویتهایتان) و ارزیابی امکانسنجی (در نظر گرفتن محدودیتهای واقعی مانند مالیات، ارزشگذاریها و ریسکهای قانونی).
آقای کاظمی، بنیانگذار یکی از بزرگترین شرکتهای انبوهساز خصوصی، وقتی به بازنشستگی نزدیک میشد، به تدریج از شرکت فاصله گرفت. او ابتدا رهبری روزمره را به تیمی که ساخته بود سپرد، اما «حق وتو» در تصمیمات بزرگ را برای خود حفظ کرد. همزمان، شروع به مطالعه دقیق سایر کسبوکارهای خانوادگی کرد و در کنفرانسها شرکت نمود تا از تجربیات دیگران بیاموزد. او با مدلهایی مواجه شد که با ارزشهایش همخوانی نداشتند؛ مثلاً خانوادههایی که کنترل کامل را به یک وارث میدادند یا دهها مالک منفعل فقط سود سهام دریافت میکردند بدون اینکه هیچ کمکی به کسبوکار کنند.
این مشاهدات به او کمک کرد تا برنامهای طراحی کند که تعادلی میان مشارکت خانواده، مالکیت کارمندان و تأثیر اجتماعی ایجاد کند.
گام چهارم: برنامه را اجرا کنید و در صورت نیاز سازگار شوید
در نهایت، زمان تصمیمگیری و اقدام فرا میرسد. مسیرهای انتقال مختلف، زمانبندیهای متفاوتی دارند. مثلاً فرآیند فروش شرکت معمولاً ۱۲ تا ۲۴ ماه زمان میبرد، در حالی که انتقال مالکیت به وارثان، کارمندان یا خیریهها به دلیل نیاز به برنامهریزیهای پیچیدهتر، حتی ممکن است طولانیتر شود.
برای اطمینان از یک انتقال روان، باید یک برنامه دقیق با نقاط عطف کلیدی، مسئولیتها، ریسکهای احتمالی و معیارهای پیشرفت تدوین کنید. یک برنامه خوب از نادیده گرفته شدن جزئیات مهم جلوگیری میکند و امکانปรับسازیهای لازم را در طول مسیر فراهم میآورد.
آقای کاظمی در نهایت مالکیت شرکتش را به سه بخش تقسیم کرد: یکسوم برای کارمندان، یکسوم برای جامعه از طریق یک بنیاد خیریه، و یکسوم برای خانوادهاش که کنترل مدیریتی را حفظ کردند. او به یک «دفتر بنیانگذار» که در کنار ساختمان اصلی شرکت ایجاد شده بود، نقل مکان کرد و همچنان در حال کاهش تدریجی حضور خود در جلسات است. پس از گذشت یک دهه از این فرآیند، او از تصمیم خود کاملاً مطمئن است و میگوید: «این اطمینان هر روز برایم تکرار میشود. هدف ما ‘ساختن رویاها و ارتقای زندگی’ برای تیم، مشتریان و جامعهمان است و فکر میکنم دقیقاً همین کار را انجام دادهایم.»
هیچوقت برای فکر کردن به میراثتان زود نیست. تصمیمگیری در مورد آخرین اقدام یک بنیانگذار باید به همان اندازه هدفمند باشد که در زمان راهاندازی و رشد شرکت بود. با تعریف زودهنگام موفقیت، بررسی گزینهها، یادگیری و آزمایش، و در نهایت، اجرای یک برنامه انعطافپذیر، شما به عنوان بنیانگذار میتوانید معمار اصلی میراث خود باشید.
پس از سالها تلاش برای ساختن کسبوکارتان، این را نه تنها به دیگران، بلکه به خودتان نیز مدیون هستید که این کار را درست انجام دهید. اگر در این مسیر پرچالش به راهنمایی یک متخصص نیاز دارید، میتوانید برای یک جلسه مشاوره با من تماس بگیرید تا با هم بهترین نقشه راه را برای آینده کسبوکار و میراث شما طراحی کنیم.
۵ پرسش قدرتمند برای شروع
به عنوان یک کوچ، دوست دارم در پایان این مقاله، شما را با ۵ سوال به فکر فرو ببرم تا آگاهیتان را افزایش دهید و بتوانید اولین قدم را بردارید:
۱. اگر پول هیچ اهمیتی نداشت، دوست داشتید کسبوکارتان پس از شما چه سرنوشتی پیدا کند؟
۲. بزرگترین ترسی که در مورد واگذاری کسبوکارتان دارید چیست؟
۳. اگر قرار بود فقط یک ارزش از کسبوکارتان برای همیشه زنده بماند، آن ارزش چه بود؟
۴. چه کسی یا چه چیزی بیشترین تأثیر را از تصمیم شما برای آینده شرکت میپذیرد؟
۵. اولین و کوچکترین قدمی که میتوانید همین امروز برای شروع این فرآیند بردارید، چیست؟