وقتی اندی جسی در سال ۲۰۲۱ جانشین جف بزوس و مدیرعامل آمازون شد، یکی از سختترین نقشهای رهبری در دنیای تجارت را بر عهده گرفت. با این حال، در تحقیقاتی که در مورد عملکرد آمازون انجام دادم، متوجه شدم که تحت رهبری جسی، آمازون نه تنها شتاب خود را حفظ کرده، بلکه آن را سریعتر هم کرده است. طبق گزارشهای این شرکت، درآمدها در طول دوره چهار ساله مدیریت او بیش از ۲۳۰ میلیارد دلار رشد داشته و جهشهای قابل توجهی در تواناییهای تحویل کالا و استفاده از هوش مصنوعی داشتهاند.
در این مقاله، میخواهم به بررسی عمیق دیدگاههای جسی در مورد رهبری در مقیاس بزرگ، تشویق به ریسکپذیری، پذیرش هوشمندانه هوش مصنوعی و بازآفرینی فرهنگ سازمانی در شرکتی با بیش از یک میلیون کارمند بپردازم.
مثل بزرگترین استارتاپ دنیا عمل کنید
جسی در مصاحبهای اشاره میکند که میخواهد آمازون مانند «بزرگترین استارتاپ دنیا» عمل کند. او میگوید: «آمازون خیلی سریع حرکت میکند. اما هرچه بزرگتر میشوید، همه چیز میتواند شما را کند کند.»
از نظر او، رفتار استارتاپی به این معنی است که «مطمئن شویم در حال حل یک مشکل واقعی برای مشتری هستیم.» او معتقد است بسیاری از شرکتها عاشق فناوری خود میشوند و چیزهایی میسازند که فکر میکنند جالب است، اما در نهایت مشکل قابلتوجهی را حل نکردهاند. در حالی که استارتاپها، رسالتشان حل مشکلات مشتریان است.
به «سازندگان» و «صاحبان» نیاز دارید
برای رسیدن به این هدف، جسی به دنبال دو نوع نیرو است:
۱. سازندگان (Builders): افرادی که دوست دارند اختراع کنند، تجربه مشتری را کالبدشکافی کنند و بفهمند چه چیزی در آن ایراد دارد، حتی اگر در حال حاضر خوب به نظر برسد، و سپس آن را از نو بسازند.
۲. صاحبان (Owners): افرادی که حس مالکیت دارند و از خود میپرسند: «اگر این پول مال من بود چه میکردم؟ اگر من مالک تمام منابع بودم چه تصمیمی میگرفتم؟» به عبارت دیگر، افرادی که احساس مسئولیتپذیری و پاسخگویی میکنند.
سرعت یک تصمیم رهبری است
جسی تاکید ویژهای بر «سرعت» دارد. او میگوید: «سرعت به شکلی نامتناسب در هر کسبوکاری و در هر زمانی اهمیت دارد.»
او به تجربه خود در گفتگو با مدیران عامل دیگر اشاره میکند که میگفتند: «ما بزرگ هستیم. مسائل امنیتی داریم. مسائل انطباق با قوانین داریم. ما نمیتوانیم سریع حرکت کنیم.»
اما پاسخ جسی قاطع است: «من فکر میکنم سرعت یک تصمیم رهبری است. شما میتوانید تصمیم بگیرید که میخواهید سریع حرکت کنید، اما باید بفهمید چه چیزی شما را کند میکند و تمام آن موانع را از بین ببرید. سپس باید کل سازمان را همسو کنید تا واقعاً سریع حرکت کنند، حتی اگر در طول مسیر اشتباه کنید.»
ریشهکن کردن بوروکراسی
اما چطور میتوان در سازمانی به این بزرگی بر لایههای مدیریتی و بوروکراسی غلبه کرد؟ جسی پاسخ میدهد: «باید واقعاً سعی کنید بوروکراسی را ریشهکن کنید.»
او توضیح میدهد که با بزرگتر شدن، مدیران خوشنیت، مدام فرآیند روی فرآیند اضافه میکنند و خیلی زود، این انباشت فرآیندها، افراد را کند میکند و نمیتوانند کار واقعی را انجام دهند.
راهحل او «چالاک بودن» است. او میگوید: «شما نمیتوانید ۵۰ یا ۱۰۰ نفر را برای هر پروژه جدید بگذارید. ما کسبوکار رایانش ابری خود، (AWS)، را با حدود ۱۳ کارمند شروع کردیم. با تعداد کمی از افراد، میتوانید چیزی بسازید که با مشتریان ارتباط برقرار کند و سپس از آنجا به تکرار و بهبود ادامه دهید.»
ریسکپذیری و بازی برای بردن
یکی از چالشهای شرکتهای بزرگ، ریسکپذیری است. جسی میگوید: «اگر افراد دستاوردگرا و تیپ A را استخدام کنید، آنها به شکست عادت ندارند. وقتی میخواهند چیز جدیدی را دنبال کنند، نگران این هستند که اگر اشتباه کنند، طرد شوند. بنابراین، آنها طوری بازی میکنند که نبازند.»
در آمازون، آنها تاکید میکنند که تنها راه برای ساختن چیزی منحصربهفرد، انجام کاری متفاوت است. جسی میگوید: «شما باید مایل به پذیرش ریسک و شکست باشید.»
شاید به نظر برسد که تمرکز بر مشتری با ریسکپذیری در تضاد است (چون باید همان چیزی را بدهید که مشتری میخواهد). اما جسی این دو را کاملاً سازگار میداند. او معتقد است: «اگر حلقههای بازخورد درستی پیدا کنید، مشتریان به شما خواهند گفت که چه مشکلی در محصول یا تجربه شما وجود دارد… آنها شاید نتوانند به شما بگویند چگونه آن را برطرف کنید، اما اگر گوش میدهید و نیاز را درک میکنید، آنگاه میتوانید از طرف آنها دست به اختراع بزنید.»
فرهنگ سازمانی و «تصمیمات دوطرفه»
جسی در حال بازنگری در مدیریت و فرهنگ آمازون است. او میگوید: «اکثر شرکتهایی که برای مدتی موفق هستند، فرهنگی دارند که بخش مهمی از موفقیت آنهاست… اما فرهنگ، حق مادرزادی ما نیست. همه چیز تغییر میکند: اندازه شرکت، دامنه کسبوکارها، پراکندگی جغرافیایی افراد. اگر میخواهید موفق بمانید، باید به تقویت بخشهایی از فرهنگ خود که احساس میکنید تحت فشار هستند، ادامه دهید.»
اما این تقویت فرهنگ در عمل چگونه است؟ جسی دوباره به ایده «بزرگترین استارتاپ دنیا» برمیگردد. او میگوید: «ما در آمازون افراد باهوش، جاهطلب و باانگیزه را استخدام میکنیم و به آنها اجازه میدهیم بخش عمدهای از چیزی را که ما «تصمیمات دوطرفه» (two-way-door decisions) مینامیم، اتخاذ کنند.»
«تصمیم دوطرفه» تصمیمی است که اگر از در عبور کنید و اشتباه کرده باشید، همیشه میتوانید برگردید، و آسیب جدی وارد نشده است. (در مقابل «تصمیم یکطرفه» (one-way-door decision) قرار دارد که اگر از در عبور کنید و اشتباه باشد، بازگشت به عقب واقعاً سخت است.)
جسی اعتراف میکند که با بزرگتر شدن، لایههای مدیریتی زیاد میشوند و «جلسهای برای پیشجلسهی پیشجلسهی جلسه تصمیمگیری» برگزار میشود! اینجاست که افرادِ با حس مالکیت، دیگر احساس نمیکنند که مالک تصمیم هستند، چون میدانند تصمیم نهایی سه سطح بالاتر گرفته میشود. جسی میگوید: «ما میخواهیم آنها مالک تصمیمات دوطرفه باشند و بتوانند سریع و مستقل حرکت کنند.»
این دقیقاً همان نقطهای است که بسیاری از سازمانهای ایرانی در آن گرفتار میشوند؛ بوروکراسی پیچیده و کندی در تصمیمگیری. اگر در سازمان خود با چنین چالشی روبرو هستید و میخواهید فرهنگ مالکیت و سرعت را پیادهسازی کنید، میتوانید برای یک جلسه کوچینگ یا مشاوره با من در تماس باشید تا با هم موانع را شناسایی و راهحلهای عملی پیدا کنیم.
جسی میگوید: «این بخشی از تلاش ما برای افزایش نسبت مشارکتکنندگان فردی به مدیران تا حداقل ۱۵ درصد است. ما میخواهیم سازمان را مسطحتر کنیم تا سریعتر حرکت کنیم و مالکیت بیشتری را هدایت کنیم.»
او برای ریشهکن کردن بوروکراسی، یک اقدام جالب انجام داده: «ما یک ایمیل با نام مستعار «نه به بوروکراسی» راهاندازی کردیم و هر کسی در شرکت را که فکر میکرد در حال تجربه بوروکراسی است، تشویق کردیم به من ایمیل بزند. من در شش ماه بیش از ۱۰۰۰ ایمیل دریافت کردم… هر کدام را خواندم و با رهبران ارشد به اشتراک گذاشتم و تاکنون ۳۷۵ فرآیند را تغییر دادهایم. این شفافیت به ما کمک کرده تا برخی از کاغذبازیهای اداری در اعماق سازمان را برطرف کنیم.»
بازگشت به دفتر کار: چرا همکاری حضوری حیاتی است؟
یکی از تصمیمات چالشبرانگیز جسی، بازگرداندن کارمندان به دفتر بود. او میگوید پس از بازگشت به اداره (سه روز در هفته)، متوجه شدند که «بسیاری از چیزها در مورد نحوه اختراع و همکاری ما بهتر شد.»
او توضیح میدهد: «وقتی با هم هستید، آن اختراع قویتر است. افراد ایدههای یکدیگر را بهتر پرورش میدهند… معلوم شد که قطع کردن حرف یکدیگر میتواند مفید باشد چون سریعتر به نتیجه میرسید!»
او میگوید: «بسیاری از بهترین اختراعات ما پس از جلسات آشفته و سرگردان، زمانی که چند نفر پشت میز میماندند و روی وایتبرد کار میکردند تا چیزی را که نمیتوانستند بفهمند، ترسیم کنند، به دست آمده است. وقتی از راه دور هستید، جلسه تمام میشود و به سراغ کار بعدی میروید.»
جسی همچنین به مزیت «آموزش و کارآموزی» در محیط کار اشاره میکند: «اینکه بتوانی بعد از یک جلسه سخت، نزد کسی بروی و بگویی: جلسه سختی بود… دفعه بعد به این سه نکته فکر کن.» او معتقد است این کارها از راه دور به این خوبی انجام نمیشود.
جسی در پاسخ به دادههایی که میگویند کار از خانه بهرهوری را افزایش میدهد، میگوید: «راستش را بخواهید، اندازهگیری این چیزها سخت است… چگونه میسنجید که چقدر خوب اختراع میکنید؟ شما واقعاً تا چند سال آینده نمیدانید.» او تاکید میکند که فرآیندهای توسعه محصول و اختراع، به صورت حضوری بسیار بهتر هستند.
سه لایه سرمایهگذاری در هوش مصنوعی
در مورد هوش مصنوعی، که برخی تحلیلگران معتقد بودند آمازون در ورود به آن کند عمل کرده، جسی دیدگاه متفاوتی دارد. او میگوید: «هوش مصنوعی احتمالاً بزرگترین تحول فناوری از زمان اینترنت است و هر تجربهای را که میشناسیم تغییر خواهد داد.»
او توضیح میدهد که اگرچه در روزهای اولیه، هیجان زیادی برای ChatGPT وجود داشت، اما برای ورود جدی به هوش مصنوعی، باید در «هر سه لایه» آن سرمایهگذاری کرد. جسی این سه لایه را اینطور توصیف میکند:
۱. لایه زیرین (زیرساخت): این لایه برای سازندگان مدل است که به توان محاسباتی (تراشه) و سرویسهایی که ساخت مدل را آسانتر میکند، نیاز دارند. آمازون تراشه سفارشی خود به نام (Trainium) و سرویسی به نام (SageMaker) را برای این لایه توسعه داده است.
۲. لایه میانی (پلتفرم): این لایه برای افرادی است که نمیخواهند مدل خود را از صفر بسازند، اما میخواهند از یک مدل پیشرفته موجود استفاده کنند و آن را با دادههای خود سفارشیسازی کنند. جسی به سرویس (Bedrock) آمازون اشاره میکند که مجموعهای از مدلهای پیشرو را ارائه میدهد.
۳. لایه بالایی (اپلیکیشن): این لایه شامل اپلیکیشنهای نهایی است که مشتری از آن استفاده میکند.
جسی به دستیار خرید مجهز به هوش مصنوعی مولد به نام (Rufus) به عنوان مثالی از لایه سوم اشاره میکند. این دستیار میتواند توصیههایی ارائه دهد، سوالاتی بپرسد تا به شما در محدود کردن انتخابهایتان کمک کند و محصولات را مقایسه کند. جسی میگوید: «هر بخش از تجربه مشتری خردهفروشی ما با هوش مصنوعی مولد بازآفرینی خواهد شد.»
آینده هوش مصنوعی و حفظ استعدادها
جسی در مورد آیندهی ۱۰ ساله هوش مصنوعی بسیار خوشبین است: «فکر میکنم تقریباً هر تجربهای که میتوانیم تصور کنیم بهتر خواهد شد… دستیاران شخصی هوش مصنوعی عالی تقریباً برای همه در دسترس خواهند بود. رباتها کارهایی را انجام خواهند داد که امروز ایمن نیستند.»
با وجود این خوشبینی، او میگوید: «شما نمیتوانید جلوی پیشرفت تکنولوژی را بگیرید. باید بفهمید چگونه از آن به طور مولد استفاده کنید.»
در مورد جذب و حفظ استعدادها، جسی معتقد است باید فرهنگی بسازید که «سازندگان» بخواهند به آنجا بیایند. او به فرهنگ منحصربهفرد آمازون اشاره میکند: تمرکز واقعی بر مشتری، تمایل به اختراع، ریسکپذیری، تفکر بلندمدت و تحمل شکست. او میگوید: «اگر شکست نمیخورید، یا به اندازه کافی اختراع نمیکنید یا مرزها را جابجا نمیکنید.»
کنترل کردن چیزهایی که قابل کنترل هستند
در دنیای پر از عدم قطعیت سیاسی و ژئوپلیتیکی، جسی یک اصل ساده دارد: «شما فقط میتوانید چیزهایی را که میتوانید کنترل کنید، کنترل کنید. و بعد به یاد بیاورید که چه چیزی از همه مهمتر است. ما اینجا هستیم تا زندگی مشتریان را آسانتر و بهتر کنیم.» او میگوید به جای درگیر شدن با سوالاتی مثل «آیا تعرفهها تغییر میکنند؟»، ما باید روی کاری که باید انجام دهیم تمرکز کنیم: «بفهمیم مشتریان چه میخواهند و سپس آن را تحویل دهیم.»
در مورد جانشینی جف بزوس، جسی میگوید که خوششانس بوده که ۲۰ سال مستقیماً برای او کار کرده، اما هر دورهای چالشهای متفاوتی دارد. او مدیریت خود را در اواسط همهگیری کرونا آغاز کرد، زمانی که مجبور شدند کل شبکه لجستیک خود را در ۱۸ تا ۲۰ ماه، به اندازه کل تاریخ ۲۵ ساله قبل، گسترش دهند. او میگوید: «تیم من باورهای رایج را زیر سوال برد و شبکه ما را از نو اختراع کرد… رهبران باید به چالشهای [هر عصر] رسیدگی کنند و سعی کنند خودشان باشند.»
چهار توصیه کلیدی برای مسیر شغلی
در پایان، جسی چهار توصیه شغلی کلیدی ارائه میدهد:
۱. دنبال اشتیاق بروید: کاری را انتخاب کنید که به آن علاقه دارید یا فکر میکنید در آن خوب خواهید بود.
۲. از شکست نترسید: «تقریباً هر درس مهمی که یاد گرفتم از شکست ناشی شد. اگر خودتان را تحلیل کنید و از آن درس بگیرید، شکست میتواند شما را به جلو پرتاب کند.»
۳. نگرش خوبی داشته باشید: «آیا سخت کار میکنید؟ قابل اعتماد هستید؟ میخواهید بخشی از یک تیم باشید؟» اینها بر نحوه نگرش دیگران و تمایل آنها برای حمایت از شما تأثیر میگذارد.
۴. یادگیرنده خوبی باشید: «در یک محیط پویا، لحظهای که یادگیری را متوقف میکنید، لحظهای است که شروع به عقبنشینی میکنید.»
تحلیل سبک رهبری اندی جسی و فرهنگ آمازون به ما نشان میدهد که سرعت، نوآوری و تمرکز بر مشتری، شعار نیستند، بلکه مجموعهای از تصمیمات و فرآیندهای روزمره هستند. اگر شما هم به عنوان یک رهبر کسبوکار به دنبال ایجاد چنین فرهنگی در سازمان خود هستید و میخواهید از یک «یادگیرنده خوب» به یک «سازنده» و «صاحب» واقعی در کسبوکارتان تبدیل شوید، یک جلسه کوچینگ میتواند نقطه شروعی قدرتمند برای این تحول باشد.
۵ سوال کوچینگ برای اقدام
به عنوان یک کوچ، مایلم بر اساس این مقاله ۵ سوال قدرتمند از شما بپرسم تا به شما کمک کند آگاهی بیشتری کسب کنید و اقدامی موثر طراحی کنید:
۱. اگر «سرعت» یک تصمیم رهبری است، امروز چه تصمیمی برای حذف بزرگترین مانع سرعت در تیم یا سازمان خود میگیرید؟
۲. بزرگترین مشکلی که مشتری «واقعی» شما امروز با آن دستوپنجه نرم میکند و شما هنوز برای آن «اختراعی» نکردهاید، چیست؟
۳. چگونه میتوانید «تصمیمات دوطرفه» (برگشتپذیر) بیشتری را به تیم خود واگذار کنید تا حس مالکیت در آنها تقویت شود؟
۴. آخرین باری که یک «شکست» ارزشمند را تجربه کردید کی بود و مهمترین درسی که از آن گرفتید چه بود؟
۵. در این لحظه از مسیر شغلیتان، چه چیزی وجود دارد که باید «دوباره یاد بگیرید» اما در برابر آن مقاومت میکنید؟