آقای رضایی، همبنیانگذار و مدیرعامل یکی از بزرگترین استارتاپهای ایرانی، در صنعتی با سرعت بسیار بالا فعالیت میکند که نیازمند تفکر چابک و نوآورانه است.
او در یکی از مصاحبههای اخیرش، نکته جالبی را در مورد تحول سبک رهبریاش به اشتراک گذاشت: «من امروز احتمالاً پاسخهای کمتری میدهم و در عوض، سوالات بسیار بیشتری میپرسم… تقریباً برایم ممکن شده که یک روز کامل را بدون اینکه کاری جز پرسیدن سوال انجام دهم، سپری کنم.»
او ادامه داد: «من با پرسیدن سوالات عمیق، به تیم مدیریتیام کمک میکنم تا ایدههایی را کشف کنند که قبلاً حتی نمیدانستند باید به آنها فکر کنند.»
شتاب و غیرقابلپیشبینی بودن، که زمانی فقط مختص شرکتهای فناوری بود، حالا به صنایع سنتیتر هم سرایت کرده و «پرسشگری» را به یک مهارت ضروری برای رهبران تبدیل کرده است. پیشرفتهای هوش مصنوعی، یک تغییر بنیادین ایجاد کرده و ما را از دنیایی که در آن «پاسخها» کلیدی بودند، به دنیایی منتقل کرده که در آن «سوالات» حرف اول را میزنند. تمایز بزرگ دیگر، دسترسی به اطلاعات نیست، بلکه توانایی طرح پرسشهای هوشمندانه است.
خانم اکبری، مدیرعامل یکی از بانکهای خصوصی پیشرو، در مصاحبهای میگفت: «بهعنوان یک رهبر، شما پاسخها را در اختیار ندارید؛ این تیم شماست که پاسخها را میداند. این واقعیت، شیوه رهبری یک سازمان را کاملاً تغییر داده است. شما باید خلاقیت را در تیمتان آزاد کنید… نوآوری به این دلیل اتفاق نمیافتد که یک نابغه در راس شرکت نشسته و برای همه چیز پاسخ دارد.»
در واقع، رهبران به اهمیت گوش دادن، کنجکاوی، یادگیری و فروتنی پی بردهاند؛ ویژگیهایی که برای پرسشگری ماهرانه حیاتی هستند. تکنیکی به نام «طوفان سوال» (Question-storming) – یعنی طوفان فکری برای یافتن سوال بهجای جواب – اکنون به یکی از روشهای خلاقیت تبدیل شده است.
اما برخلاف وکلا، پزشکان و روانشناسان، رهبران کسبوکار بهطور رسمی در مورد انواع سوالاتی که باید بپرسند، آموزش نمیبینند. آنها باید این مهارت را در حین کار یاد بگیرند.
موضوع فقط پرسیدن سوالات زیاد به امید رسیدن به سوال درست نیست. خانم شایسته، مدیر سابق توسعه محصول در یک شرکت تولید کالاهای لوکس، در گفتگویی به من گفت: «در یک جلسه یک ساعته، تعداد سوالاتی که میتوانید بپرسید محدود است… پس میخواهید زمان را صرف چه چیزی کنید؟ وقتی یک سوال را میپرسید، در واقع از پرسیدن سوال دیگری صرفنظر کردهاید.» اگر یک نوع پرسش بر جلسه غالب شود، ناگزیر جلوی مطرح شدن سوالات دیگر را میگیرد. رهبران باید مراقب خود complacency (از خود راضی بودن)، کاهش بازدهی، اجتناب از موضوعات حساس و لجبازی هم باشند.
در طول سالها تحقیق و مشاوره به کسبوکارهای مختلف، متوجه شدم که انواع خاصی از سوالات در دنیای کسبوکار اهمیت بیشتری پیدا کردهاند. در این مقاله، آموختههایم را با شما به اشتراک میگذارم. یک چارچوب عملی برای انواع سوالاتی که باید در تصمیمگیریهای استراتژیک بپرسید ارائه میدهم و ابزاری برای ارزیابی سبک پرسشگری خودتان معرفی میکنم.
سوالات بزرگی که هرگز پرسیده نمیشوند
قبل از اینکه چارچوب را معرفی کنم، میخواهم روی یک نکته بیش از هر چیز دیگری تاکید کنم: سوالاتی که رهبران و تیمها را به دردسر میاندازند، اغلب همانهایی هستند که فراموش میکنند بپرسند.
اینها سوالاتی نیستند که خودبهخود به ذهن بیایند؛ بلکه نیازمند تلنگر و تلاشی آگاهانه هستند. این سوالات ممکن است برخلاف عادات فردی یا جمعی، دغدغهها و الگوهای تعاملی شما و تیمتان باشند.
یکی از متفکران بزرگ حوزه مدیریت زمانی گفته بود که رهبری یعنی «به وقوع پیوستن چیزی که در غیر این صورت اتفاق نمیافتاد.» در حوزه پرسشگری، وظیفه یک رهبر این است که اطلاعات، دیدگاهها و گزینههای جدید را بیرون بکشد و سوالات مهمی را که تیم نادیده گرفته است، آشکار کند. لازم نیست خودتان تمام سوالات فراموششده را پیدا کنید، اما باید توجه تیم را به حوزههای نادیدهگرفتهشده جلب کنید تا دیگران بتوانند آن سوالات را مطرح کنند.
این کار به دو دلیل سختتر از آن چیزی است که به نظر میرسد. اول اینکه، ممکن است تخصصتان شما را محدود کند. موفقیتهای شغلی و تجربه عمیق شما ممکن است رویکردتان به حل مسئله را به سمتی خاص سوق داده باشد. فرار از این شرطیشدگی دشوار است، مگر اینکه نگاهی جدی به عادات پرسشگری خود بیندازید.
دوم اینکه، مدیریت جریان و تنوع سوالات در لحظه، بهخصوص در میان بحثهای داغ، کار سختی است. اغلب تنها پس از پایان جلسه متوجه میشوید که برخی نگرانیها یا گزینهها هرگز مطرح نشدهاند.
تحقیقات من نشان میدهد که سوالات استراتژیک را میتوان در پنج حوزه دستهبندی کرد: کاوشگرانه، خلاقانه، سازنده، تفسیرگر و شخصی. هر یک از این حوزهها، جنبه متفاوتی از فرآیند تصمیمگیری را باز میکند. با هم، این پنج دسته به شما کمک میکنند تا به مسائل کلیدی که بهراحتی نادیده گرفته میشوند، رسیدگی کنید.
۱. سوالات کاوشگرانه: چه چیزهایی را میدانیم؟
تصمیمگیرندگان مؤثر، وقتی با یک مشکل یا فرصت مواجه میشوند، کار را با روشن کردن هدف خود شروع میکنند. از خودشان میپرسند که میخواهند به چه چیزی برسند و برای رسیدن به آن، باید چه چیزهایی را یاد بگیرند. این فرآیند را میتوان با پرسیدن سوالات متوالی «چرا؟» پیش برد، مانند تکنیک «پنج چرا» که توسط مدیران تویوتا ابداع شد. پرسیدن متوالی «چگونه؟» نیز میتواند به شما کمک کند تا از راهحلهای کلیشهای فراتر رفته و گزینههای پیچیدهتر و بهتری را توسعه دهید.
سوالات کاوشگرانه عمیقتر و عمیقتر میشوند تا اطلاعاتی را که در سطح مشخص نیستند، استخراج کنند. رایجترین اشتباه در این بخش، به اندازه کافی عمیق نشدن است.
شاید فرآیند سادهای به نظر برسد، اما خطاها به طرز شگفتآوری رایج هستند. چند سال پیش، یک اشتباه در همین زمینه باعث شد تیم مدیریتی در شرکت راهآهن کشور، یک داده بسیار مهم را در پروژه چند هزار میلیاردی خرید قطارهای جدید نادیده بگیرد. هیچکس به این فکر نیفتاده بود که بپرسد آیا ابعاد سکوهای ایستگاهها در سراسر کشور یکسان است یا نه. و خب، یکسان نبودند. قطارهای جدید برای بیش از ۱۰۰۰ ایستگاه قدیمی بیش از حد عریض بودند؛ اشتباهی که میلیاردها تومان هزینه برای اصلاح آن به همراه داشت.
۲. سوالات خلاقانه: چه میشد اگر…؟
درحالیکه سوالات کاوشگرانه به شما کمک میکنند تا یک مشکل را عمیقاً شناسایی و تحلیل کنید، سوالات خلاقانه به شما کمک میکنند تا آن را گستردهتر ببینید. برای بازتعریف مسئله یا کشف راهحلهای خلاقانهتر، رهبران باید سوالاتی مانند «چه میشد اگر…؟» و «چه گزینههای دیگری وجود دارد…؟» بپرسند.
شرکت طراحی جهانی IDEO این رویکرد را رواج داد. آنها بهطور سیستماتیک از عبارت «چگونه میتوانیم…؟» برای غلبه بر فرضیات محدودکننده و شروع حل خلاقانه مسئله استفاده میکنند.
برای مثال، ببینید چطور یک تیم قایقرانی ایرانی با یک نوآوری ساده، در مسابقات بینالمللی قهرمان شد. اعضای تیم به جای چرخاندن دستهها با دست برای تولید نیروی سیستمهای هیدرولیک قایق، از دوچرخههای ثابتی که با پا کار میکرد، استفاده کردند. بسیاری تصور میکردند که سوال کلیدی این بوده: «چه میشود اگر از نیروی پا به جای نیروی دست استفاده کنیم؟» اما این ایده جدیدی نبود. رقبای دیگر قبلاً این ایده را بررسی و رد کرده بودند، چون نمیخواستند توانایی حرکت آزادانه اعضای تیم در قایق را محدود کنند.
اما تیم ایرانی یک قدم فراتر رفت و پرسید: «یک سیستم پدالی، چه امکانات دیگری میتواند برای ما فراهم کند؟» آنها متوجه شدند که این سیستم میتواند دستهای اعضای تیم را آزاد کند و در نتیجه، سیستمهای هیدرولیک قایق را میتوان با کنترلهایی شبیه به فرمان دوچرخه هدایت کرد. این کار باعث توزیع یکنواختتر نقشها و اجرای سریعتر مانورهای متعدد شد. قایق با دقت و جسارت بیشتری هدایت میشد و همین موضوع منجر به یک پیروزی غیرمنتظره شد.
۳. سوالات سازنده: خب، حالا چه کار کنیم؟
سوالات سازنده به شما کمک میکنند تا دسترسی به استعداد، توانمندیها، زمان و سایر منابع را ارزیابی کنید. این سوالات بر سرعت تصمیمگیری، شروع پروژهها و سرعت رشد تأثیر میگذارند.
در دهه ۱۳۷۰، آقای کریمی، مدیرعامل یک هلدینگ صنعتی بزرگ، تمرکز بر «اجرا» را به فرهنگی جداییناپذیر در شرکتش تبدیل کرد. او اصرار داشت که «چگونگی» اجرای استراتژیها بهطور جدی مورد سوال و بازنگری قرار گیرد: «چطور میتوانیم این کار را انجام دهیم؟»، «چطور اقداماتمان را هماهنگ کنیم؟» و «چطور پیشرفت را اندازهگیری خواهیم کرد؟».
اینگونه سوالات به شما کمک میکنند تا شاخصهای کلیدی و نقاط عطف پروژه را شناسایی کرده و گلوگاههای احتمالی را پیشبینی کنید. آنها ریسکها، از جمله فشارهای احتمالی بر ظرفیت سازمان را آشکار میکنند.
تیم مدیریتی یک شرکت بزرگ اسباببازیسازی در ایران، هنگام واکنش به ظهور اسباببازیهای دیجیتال در اوایل دهه ۱۳۸۰، سوالات سازنده را نادیده گرفت. این شرکت سعی کرد با تنوعبخشی به محصولاتش از بحران خارج شود و چندین محصول را پشت سر هم معرفی کرد. این طرحها بهخودیخود لزوماً اشتباه نبودند، اما هر کدام نیازمند ورود به حوزهای جدید بودند، مانند نرمافزار، مفاهیم آموزشی یا حتی پوشاک.
مجموع این فعالیتها بسیار فراتر از توان و ظرفیت شرکت بود و باعث شد شرکت در سال ۱۳۸۲ متحمل زیانهای بیسابقهای شود. سال بعد، مدیرعامل جدید در جلسه هیئتمدیره، تشخیص خود از مشکل را اینطور بیان کرد: «ما به جای اینکه هر سه تا پنج سال یک حوزه جدید را امتحان کنیم، هر سال سه تا پنج حوزه جدید را شروع کردیم.» او بعدها گفت: «ناگهان مجبور شدیم کسبوکارهایی را مدیریت کنیم که هیچ درکی از آنها نداشتیم. ما تواناییهای لازم را نداشتیم و نمیتوانستیم با آن سرعت پیش برویم.»
۴. سوالات تفسیرگر: خب، که چی؟ (چه نتیجهای میگیریم؟)
سوالات تفسیرگر – یا سوالات معناساز – امکان تحلیل و جمعبندی را فراهم میکنند. آنها شما را وادار میکنند که مسئله اصلی را مدام بازتعریف کنید، به عمق ماجرا بروید و بپرسید: «این مشکل واقعاً در مورد چیست؟». این سوالات که بهطور طبیعی پس از سوالات کاوشگرانه، خلاقانه و سازنده مطرح میشوند، پیامدهای یک مشاهده یا ایده را بیرون میکشند.
بعد از یک سوال کاوشگرانه، ممکن است بپرسید: «خب، اگر این روند ادامه پیدا کند چه اتفاقی میافتد؟»
بعد از یک سوال خلاقانه: «خب، این ایده چه فرصتهایی را ایجاد میکند؟»
بعد از یک سوال سازنده: «خب، این موضوع چه پیامدی برای توسعه یا اولویتبندی کارها دارد؟»
سوالات تفسیرگر به شکلهای دیگری نیز مطرح میشوند: «از این ماجرا چه چیزی یاد گرفتیم؟»، «این اطلاعات چقدر مفید است؟» یا «آیا اینها سوالات درستی هستند که باید بپرسیم؟». آقای انصاری، مدیرعامل یکی از پلتفرمهای موفق موسیقی آنلاین، نقش اصلی خود را اینگونه توصیف میکند: «تقریباً همیشه به هدف اصلی برمیگردم: چرا این کار را انجام میدهیم؟ چرا این موضوع اهمیت دارد؟ این کار چطور به مأموریت اصلی ما کمک میکند؟»
یک فرآیند تصمیمگیری همیشه باید به سوالات تفسیرگر بازگردد. این سوالات، نیروی محرکهای برای حرکت از یک حالت پرسشگری به حالت دیگر ایجاد کرده و اطلاعات را به بینشی عملی تبدیل میکنند. حتی تحلیلهای دقیق هم اگر نتوانید آنها را معنا کنید، بیفایده خواهند بود.
ده سال پیش، با تیم مدیریتی یکی از شرکتهای خودروسازی بزرگ داخلی کار میکردم. وقتی صحبت از خودروی تمامالکتریکی جدیدی شد که به تازگی توسط یک رقیب نوظهور عرضه شده بود، برخی از مهندسان خندیدند. یکی از آنها گفت: «بین در و شاسی ماشینشان هفت میلیمتر فاصله است! اینها بلد نیستند ماشین بسازند.»
این یک خطای جدی در معناسازی بود. آن شرکت با تمرکز بر یک نقص فنی، نتوانست جذابیت انقلابی آن خودرو را ببیند و سوالات رقابتی مهمی را که باید میپرسید، از دست داد. این لحظات، همان نقاطی هستند که یک نگاه بیرونی و بیطرف میتواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. اگر احساس میکنید در تحلیل رقبا یا روندهای بازار دچار چنین خطاهای دیدی شدهاید، یک جلسه کوچینگ میتواند به شما کمک کند تا فراتر از جزئیات فنی، تصویر بزرگتر را ببینید و سوالات استراتژیک درست را مطرح کنید.
۵. سوالات شخصی: چه چیزهایی گفته نشده؟
دسته آخر سوالات با بقیه متفاوت است. درحالیکه چهار دسته قبلی به «محتوای» یک چالش میپردازند، این دسته به ملاحظات شخصی، ناامیدیها، تنشها و اهداف پنهانی میپردازد که میتوانند تصمیمگیری را از مسیر درست خارج کنند. همانطور که یکی از مدیران ارشد به من گفت: «وقتی شکست میخوریم، اغلب به این دلیل است که به بخش احساسی ماجرا توجه نکردهایم.»
توجه به مسائل انسانی بهعنوان یک مزیت رقابتی، در اوایل دهه ۱۳۶۰ در صنعت هوانوردی برجسته شد. مدیران عامل شرکتهای موفقی مانند «هواپیمایی ماهان» و «ایرانایر» دریافتند که با اولویت دادن به کارمندان و توانمندسازی آنها برای رفتار درست با مردم، میتوان تجربه مشتری را بهطور چشمگیری بهبود بخشید. در هر دو مورد، نقش مدیران از نظارت و کنترل، به مربیگری و حمایت از کارکنان خط مقدم تغییر کرد. آنها یاد گرفتند که از مشتریان داخلی خود بپرسند: «چطور میتوانم به شما کمک کنم؟»
اگر این نوع سوالات را نادیده بگیرید یا به اندازه کافی در آن عمیق نشوید، راهحل پیشنهادی شما ممکن است بهخاطر واکنشهای شخصی افراد شکست بخورد، حتی اگر تحلیل، بینش و برنامههایتان کاملاً درست باشد.
یک شرکت هواپیمایی ملی، نمونهای هشداردهنده است. این شرکت که زمانی یکی از خطوط هوایی پیشرو در منطقه بود، در نظرسنجیها بهعنوان یک برند قدیمی و بیروح شناخته میشد. بنابراین، تیم مدیریتی تصمیم گرفت برای بهبود وجهه جهانی شرکت، طرحهای روی دم هواپیماها را با طرحهای هنری مدرن و جهانی جایگزین کند.
این طرحها از نظر بصری خیرهکننده بودند، اما تیم مدیریتی واکنش احساسی کارمندان و مشتریان را کاملاً اشتباه ارزیابی کرده بود. کارکنان از اینکه یک پروژه ребрендинг (بازآفرینی برند) چند ده میلیاردی در بحبوحه اجرای سیاستهای صرفهجویی انجام شده بود، ناراحت بودند. مسافران وفادار – که مشتریان اصلی شرکت بودند – وابستگی شدیدی به برند ملی داشتند و از حذف آن عصبانی بودند. دو سال بعد، طرحهای جدید کنار گذاشته شدند و این قضاوت نادرست به برکناری مدیرعامل منجر شد.
اعضای تیم ممکن است تمایلی به بررسی مسائل احساسی نداشته باشند، مگر اینکه رهبر، آنها را تشویق کند و فضایی امن برای گفتگو فراهم آورد. آنها ممکن است تردیدهای خود را فقط به این دلیل که هیچکس دیگری این کار را نمیکند، به اشتراک نگذارند. رهبران باید نظرات مخالف را بپذیرند و افراد شکاک را تشویق کنند تا نگرانیهای خود را بیان کنند.
ایجاد تعادل در ترکیب سوالات شما
بر اساس ابزاری که برای ارزیابی سبک پرسشگری مدیران استفاده میکنم و آن را در اختیار بیش از ۱۲۰۰ مدیر در سراسر جهان قرار دادهام، نتایج جالبی به دست آمده است. اگرچه نتایج کلی توزیع یکنواختی را در میان پنج سبکی که توضیح دادم نشان میداد، اما پاسخهای فردی عدم تعادلهای بزرگی را آشکار کرد. برای بیش از یکسوم مدیران، یکی از دستههای سوالات تقریباً اصلاً مورد توجه قرار نمیگرفت. مصاحبههای بعدی نشان داد که بسیاری از رهبران بیش از حد به انواع سوالاتی که برایشان موفقیت به ارمغان آورده بود، وابسته بودند و به قیمت نادیده گرفتن سایر انواع پرسش، به آنها تکیه میکردند.
سبک پرسشگری شما چیست؟
خودآگاهی اولین قدم اساسی برای اصلاح یا جبران نقاط ضعف است. برای شناخت ترجیحات و عادات پرسشگری خود، میتوانید از نسخه کوتاهشده ارزیابی زیر استفاده کنید. به پنج دسته سوال زیر فکر کنید و ببینید کدامیک برایتان طبیعیتر است و با کدامیک کمتر احساس راحتی میکنید. به هر سوال از ۱ (اصلاً در دایره لغات من نیست) تا ۵ (یکی از سوالات همیشگی من است) امتیاز دهید. امتیازات هر بخش را مقایسه کرده و توجه خود را بر روی بخشهایی با کمترین امتیاز متمرکز کنید.
کاوشگرانه
چه اتفاقی افتاد؟
چه چیزی کار میکند و چه چیزی کار نمیکند؟
علل مشکل چیست؟
هر گزینه چقدر عملی و مطلوب است؟
چه شواهدی از برنامه پیشنهادی ما حمایت میکند؟
خلاقانه
چه سناریوهای دیگری ممکن است وجود داشته باشد؟
آیا میتوانیم این کار را متفاوت انجام دهیم؟
چه چیز دیگری میتوانیم پیشنهاد دهیم؟
چه چیزی را میتوانیم سادهسازی، ترکیب، اصلاح، معکوس یا حذف کنیم؟
چه راهحلهای بالقوهای را در نظر نگرفتهایم؟
سازنده
قدم بعدی چیست؟
قبل از برداشتن آن قدم، باید به چه چیزی دست پیدا کنیم؟
آیا منابع لازم برای پیشروی را داریم؟
آیا به اندازه کافی برای ادامه کار میدانیم؟
آیا برای تصمیمگیری آمادهایم؟
تفسیرگر
از این اطلاعات جدید چه چیزی یاد گرفتیم؟
این موضوع برای اقدامات حال و آینده ما چه معنایی دارد؟
هدف اصلی ما باید چه باشد؟
این موضوع چگونه با آن هدف مطابقت دارد؟
ما دقیقاً به دنبال چه چیزی هستیم؟
شخصی
واقعاً چه احساسی در مورد این تصمیم دارید؟
آیا بین آنچه گفته شد، آنچه شنیده شد و آنچه منظور بود، تفاوتی وجود دارد؟
آیا با افراد درستی مشورت کردهایم؟
آیا همه ذینفعان واقعاً همسو هستند؟
پس از شناسایی نقاط قوت و ضعف خود، سه تاکتیک میتواند ترکیب سوالات شما را بهبود بخشد:
۱. مجموعه سوالات خود را تنظیم کنید: پس از اینکه فهمیدید با کدام نوع سوال راحتتر و با کدام سختتر هستید، باید تعادل بهتری ایجاد کنید. یک راه برای شروع این است که قبل از جلسه تصمیمگیری بعدی، پنج دسته را به خود یادآوری کنید و مطمئن شوید که همه آنها را در نظر میگیرید.
۲. تأکید خود را تغییر دهید: ترکیب سوالات شما یک هدف متحرک است، بهخصوص اگر در نقش، شرکت یا صنعت جدیدی قرار گرفتهاید. هرچه مسئولیتهای بزرگتری بر عهده میگیرید، با چالشهای پیچیدهتری روبرو میشوید. ترکیب سوالاتی که قبلاً برایتان کارآمد بوده و به شما در رسیدن به نقش جدیدتان کمک کرده، ممکن است اکنون شما را به بیراهه بکشاند.
۳. اطراف خود را با افرادی پر کنید که نقاط کور شما را جبران کنند: همانطور که قبلاً اشاره شد، لازم نیست همه سوالات را خودتان مطرح کنید؛ این باید یک تلاش تیمی باشد. رئیس هیئتمدیره شرکت هیوندای موتور گاهی اوقات نقش پرسشگر را به دیگران واگذار میکند. او میگوید: «کسی باید سوال را بپرسد که برای این کار مجهزتر است. بهعنوان رئیس، ممکن است از یکی از اعضای تیمم بخواهم که یک خط فکری را با سوالاتش ادامه دهد.» بهعنوان یک رهبر، شما مسئول هستید که دیدگاههای نادیدهگرفتهشده را شناسایی کرده و به دیگران فرصت مشارکت بدهید.
البته وادار کردن همه به مشارکت ممکن است آسان نباشد. تغییر سبک رهبری به یک رویکرد پرسشگرانهتر میتواند برای برخی تهدیدآمیز باشد. نحوه بیان یک سوال میتواند تفاوت بین دریافت یک پاسخ حیاتی یا برانگیختن حالت تدافعی را رقم بزند. لحن شما اغلب مهمتر از کلماتتان است.
همچنین باید تیم خود را در مورد انواع مختلف سوالات و اهمیت توجه به همه آنها آموزش دهید. برخی از موفقترین مدیرانی که میشناسم، همیشه گفتگو با افراد جدید را با ایجاد فضایی امن و نشان دادن گشادهرویی و آسیبپذیری آغاز میکنند. آنها در حالتی فعالیت میکنند که به آن «حالت یادگیرنده» میگویند، در مقابل «حالت قضاوتگر». حالت اول، گستردهنگر و متمرکز بر فرضیات، امکانات و راهحلهاست، درحالیکه حالت دوم، واکنشی، کوتاهبین و متمرکز بر یافتن مقصر است.
جمعبندی
همانطور که مدیرعامل یکی از شرکتهای بزرگ اروپایی به من گفت، هدف نهایی مشخص است: «من میخواهم یک “عضله پرسشگری” در تیمم ایجاد کنم. باید زمینه را طوری فراهم کنم که کنجکاوی من با کنجکاوی دیگران تقویت شود. سوالات آنها باید سوالات من را تحریک کند.» این دیدگاه، حرفهای آقای رضایی را به یاد ما میآورد که معتقد بود رهبری یعنی «وادار کردن همه به پرسیدن و پاسخ دادن به سوالات.»
با شناسایی نقاط قوت و ضعف در سبکهای پرسشگری خود و در نظر گرفتن پنج نوع سوالی که بیان کردم، شما و تیمتان میتوانید تصمیمات استراتژیک هوشمندانهتری بگیرید. به این ترتیب، احتمالاً تمام حوزههای مهمی را که نیاز به بررسی دارند، پوشش خواهید داد و اطلاعات، بینشها و گزینههایی را کشف خواهید کرد که در غیر این صورت ممکن بود از دست بدهید.
تقویت این عضله پرسشگری، یک مهارت است که نیاز به تمرین و راهنمایی دارد. اگر میخواهید این مهارت کلیدی را در خود و تیمتان توسعه دهید و تصمیمات بهتری بگیرید، میتوانید برای یک جلسه کوچینگ یا مشاوره با من در تماس باشید تا با هم روی آن کار کنیم.
۵ سوال قدرتمند کوچینگی
بهعنوان یک کوچ، دوست دارم در پایان این مقاله شما را با چند سوال به فکر فرو ببرم تا بتوانید اولین قدم را برای تبدیل شدن به یک پرسشگر بهتر بردارید:
۱. به کدام یک از این پنج دسته سوال، کمتر توجه میکنی و دلیل آن چیست؟
۲. چطور میتوانی در تیم خودت، فضایی امن برای پرسیدن سوالات سخت و چالشبرانگیز ایجاد کنی؟
۳. کدام تجربه یا تخصص گذشتهات، ممکن است امروز مانع دیدن سوالات جدید شود؟
۴. اولین و کوچکترین قدمی که برای تقویت «عضله پرسشگری» خودت و تیمت برمیداری چیست؟
۵. اگر از فردا پرسیدن سوالات هوشمندانهتر را شروع کنی، چه تاثیری بر تصمیمهای کلیدی کسبوکارت خواهد داشت؟