یک شرکت آسانسورسازی در نظر دارد برای مدیریت استعدادهای خود، یک تغییر اساسی ایجاد کند.
آرش رحیمی روی صندلی دفترش نشست و به برگههایی که پر از نمودار و پیشبینیهای مختلف بود خیره شد. سه سال از مدیرعاملی او در شرکت میگذشت و حالا داشت عمیقاً به آینده شرکت فکر میکرد.
بیش از ۸۰ سال بود که این شرکت خصوصی، یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور به شمار میرفت. این شرکت به ساخت سیستمهای بادوام و قابل اعتماد و همچنین نصب و نگهداری آنها در ساختمانهای تجاری سراسر جهان شهرت داشت.
اما با ظهور عصر «اینترنت اشیاء»، مسیر جدیدی پیش روی این صنعت قرار گرفته بود. ساختمانهای هوشمند، به آسانسورهای هوشمند نیاز داشتند. رقبای تازهنفس، با حمایت شرکتهای سرمایهگذاری، مدلهایی را به بازار عرضه میکردند که مجهز به سیستمهای نگهداری و تعمیرات پیشبینانه، کنترلهای بدون لمس، بهینهسازی ترافیک با هوش مصنوعی و پلتفرمهای نظارت مبتنی بر ابر بودند که با فناوری مدیریت ساختمان یکپارچه میشدند. به نظر میرسید آینده حملونقل عمودی، کمتر به جابهجایی امن افراد بین طبقات و بیشتر به داده، کارایی و ترکیب نرمافزار با سختافزار گره خورده است.
سارا تهرانی، مشاوری که روبروی آرش نشسته بود، گفت: «این همان نکتهای است که باید مدام روی آن تأکید کنی. کارمندان تو همه چیز را در مورد کابلها، وزنههای تعادل و سیستمهای موتور میدانند، اما اطلاعات کمی در مورد رابطهای برنامهنویسی (API)، یادگیری ماشین یا طراحی تجربه کاربری دارند و این یک مشکل حیاتی است.»
سارا که قبلاً یکی از شرکای یک شرکت مشاوره بزرگ بود و حالا شرکت خودش را اداره میکرد، هم به تفکر آیندهنگر و هم به صراحت لهجه شهرت داشت. به همین دلیل بود که آرش او را به عنوان مشاور استخدام کرده بود.
سارا در حالی که به ارائهاش روی میز آرش اشاره میکرد، ادامه داد: «به همین خاطر است که شرکت باید طرح «معامله بزرگ» را پیش ببرد. در این طرح، نیروی کار فعلی از طریق یک برنامه اختیاری، مهارتهای جدیدی یاد میگیرند. کارمندان برای یادگیری زمان میگذارند و در مقابل، شرکت استعدادهای مورد نیازش را تأمین میکند؛ بدون اینکه مجبور باشد در این بازار کار رقابتی، به دنبال استخدام هزاران مهندس نرمافزار بگردد.»
آرش به آرامی سرش را تکان داد و پرسید: «یعنی میتوانیم همه گزینهها مثل آموزش آنلاین، دورههای آنلاین انبوه (MOOCs) و دورههای دانشگاهی را ارائه دهیم؟»
سارا پاسخ داد: «بله، بیشتر هزینهها را شرکت پوشش میدهد، اما اگر کارمندان بخواهند با گذراندن دورههای اضافی، سریعتر پیشرفت کنند، ما میتوانیم تخفیفهای گروهی خوبی برایشان بگیریم. کسانی که خود را با این تغییرات وفق دهند، آیندهای در این شرکت خواهند داشت. اما کسانی که این کار را نکنند…» سارا اجازه داد تا مفهوم حرفش در هوا معلق بماند.
آرش گفت: «میبینم که برای کسانی که در این طرح شرکت نکنند، تنزل رتبه و کاهش حقوق را پیشنهاد کردهای، اما این کمی سختگیرانه به نظر میرسد.»
سارا جواب داد: «بازآموزی مهارتها مثل راه رفتن روی یک طناب باریک است. برای کنترل هزینهها، باید عواقبی برای کسانی که این تغییر را نمیپذیرند در نظر گرفت. این اقدامات، در کنار استعفاهای داوطلبانه، به جبران هزینههای برنامه کمک خواهد کرد.»
آرش بلند شد و به سمت پنجره رفت و به محوطه شرکت نگاه کرد. چندین ساختمان، تیمهایی را در خود جای داده بودند که دهها سال در شرکت کار کرده بودند. او به پیامدهای گستردهتر جابهجایی نیروی کار فکر میکرد؛ نه فقط در شرکت خودش، بلکه در کل کشور.
آرش به آرامی گفت: «میدانی، این موضوع فقط به سودآوری ما مربوط نمیشود.»
سارا سرش را به نشانه تأیید تکان داد: «به همین دلیل است که من یک برنامه بُرد-بُرد را پیشنهاد میکنم. این یک قرارداد اجتماعی جدید بین کارفرما و کارمند است. شرکت بستر رشد را فراهم میکند و کارمندان مسئولیت آینده خود را بر عهده میگیرند.»
آرش گفت: «بگذار اول با مالکان صحبت کنیم. اگر آنها مخالفت کنند، تکلیف ما مشخص میشود.»
مخالفت سهامداران
آرش در یک ویدئو کنفرانس برای سهامداران اصلی شرکت توضیح داد: «برنامه پنجساله ما به تحول نیروی کارمان بستگی دارد. با توجه به بازار کار رقابتی، به فکر بازآموزی نیروی کار فعلی و ایجاد فرهنگ جدیدی از یادگیری مداوم هستیم. این «معامله بزرگ» به ما کمک میکند تا تخصص صنعتی خود را حفظ کرده و رقابتی باقی بمانیم. مشاور ما، سارا تهرانی، اینجاست تا به سؤالات شما پاسخ دهد.»
رضا سعیدی، که نماینده خانواده بنیانگذار شرکت و مدیر صندوق سرمایهگذاری آنها بود و هنوز هم سهام عمده را در اختیار داشت، اولین کسی بود که صحبت کرد: «آیا مدرکی داریم که نشان دهد چنین برنامههایی در عمل موفق بودهاند؟ آیا واقعاً میتوانیم کارمندان فعلی خود را به سطح مهارت مورد نیاز برسانیم تا بتوانیم آنها را حفظ کنیم؟ یا در نهایت مجبور خواهیم شد استعدادهای جدید نرمافزاری استخدام کنیم و افراد قدیمی را کنار بگذاریم؟ میدانم که خانواده نمیخواهد شاهد چنین اتفاقی برای کارمندان قدیمی باشد، اما نگرانم که میلیونها تومان هزینه بازآموزی کنیم و در آخر، در مقایسه با شرکتهایی که از همان ابتدا نیروهای جوان و متخصص استخدام کردهاند، عقب بیفتیم.»
قبل از اینکه آرش جوابی بدهد، کاوه رسولی از یک شرکت سرمایهگذاری دیگر که دومین سهامدار بزرگ شرکت بود، گفت: «من این طرح را یک راه خوب برای تعدیل نیرو در شرکت میبینم. شرکت نیاز به بهبود حاشیه سود خود دارد و اگر این برنامه بازآموزی به آرش پوششی برای کوچکسازی نیروی کارش بدهد، من کاملاً موافقم.»
چهره آرش در هم رفت. آخرین چیزی که میخواست، مدیریت یک تعدیل نیروی گسترده بود. نگاهی به سارا انداخت و او بلافاصله وارد بحث شد و محکم گفت: «هدف ما اصلاً این نیست. این تلاشی است برای حفظ کارمندانمان، با این درک که تنها در صورتی میتوانیم آنها را نگه داریم که مهارتهای مناسب را داشته باشند. هدف، حفظ دانش و فرهنگ سازمانی در حین تکامل توانمندیهاست. و بله، طبق تحقیقات من، شرکتهایی مانند IBM و آمازون با موفقیت بزرگی این کار را انجام دادهاند.»
سپس مونا شایان، از یک شرکت سرمایهگذاری دیگر، صحبت کرد: «من ایده بازآموزی را خیلی دوست دارم و موافقم که شواهد محکمی برای موفقیت آن وجود دارد، اما چند نگرانی عملی دارم. اول اینکه بزرگترین فرصت تجاری ما همچنان بازسازی آسانسورهای قدیمی در ساختمانهای قدیمی است. علاوه بر این، بسیاری از مشتریان در بازارهای نوظهور، بسیار به قیمت حساس هستند؛ آنها فقط یک جعبه میخواهند که با اطمینان بالا و پایین برود. نگرانم که هیجانات نوآوری، ما را از عقل سلیم دور کند. آیا واقعاً باید تمرکزمان را روی این موضوع بگذاریم؟ یا بهتر است با آسانسورهای هوشمند و متصل خود، در مقیاس کوچک و شاید حتی با یک برند متفاوت شروع کنیم؟»
طاها صالحی از یک صندوق سرمایهگذاری دیگر گفت: «خوشحالم که مونا به موضوع هیجانات فناوری اشاره کرد. همکاری با دانشگاههای آنلاین و استارتاپهای آموزشی ریسک بالایی دارد. میدانم که این روزها در محافل فناوری خیلی محبوب هستند، اما چرا ما باید این ریسک را بپذیریم؟ صادقانه بگویم، آیا اصلاً بازآموزی کارمندان وظیفه شرکت است؟ دوستان راستگرای من میگویند این مسئولیت خود افراد است و دوستان چپگرای من میگویند این وظیفه دولت است.»
بعد از پایان جلسه، آرش در اتاق کنفرانس نشست و یادداشتهایش را مرور کرد. مالکان شرکت اصلاً با هم همنظر نبودند. سارا دستش را روی شانه او گذاشت و گفت: «طبیعی بود که سؤالاتی پیش بیاید. تغییر ترسناک است، به خصوص وقتی پرهزینه به نظر برسد. اما میتوانیم آنها را متقاعد کنیم. بازآموزی بهترین راه برای اجرای این تحول است.»
آرش سرش را تکان داد: «باید جلسه فردا با مدیران کلیدی را برگزار کنیم. با حضور تو در چند هفته اخیر، شایعاتی پخش شده است. بهتر است هر چه زودتر نظر آنها را هم جویا شویم.»
دیدگاه کارمندان
وقتی مدیران بخشهای مهندسی، تولید، نصب، نگهداری، فروش و مالی وارد اتاق شدند، آرش با هر کدام دست داد و سپس در بالای میز نشست. سارا در کنارش زمزمه کرد: «یادت باشد، با فرصتها شروع کن، نه با تهدیدها.»
آرش جلسه را اینطور آغاز کرد: «ممنونم که امروز وقت گذاشتید. همانطور که خیلی از شما میدانید، صنعت ما به سرعت در حال تغییر است. برای تضمین آینده شرکت و همه اعضای تیممان، باید به فکر تکامل و پیشرفت باشیم.»
در چند دقیقه بعد، او کلیات طرح «معامله بزرگ» را توضیح داد و در پایان گفت: «کسانی که در این طرح شرکت کنند، در موقعیتی قرار میگیرند که آینده شرکت را هدایت کنند و در تمام دوران کاری خود در اینجا از فرصتهای آموزشی بهرهمند شوند. کسانی که تصمیم بگیرند شرکت نکنند… آینده محدودتری خواهند داشت. حالا دوست دارم نظرات شما را بشنوم.»
جواد لطفی، که ۲۵ سال سابقه کار در شرکت را داشت و مدیر بخش مهندسی بود، بلافاصله گفت: «آرش، در این سالها که اینجا بودهای، همیشه با هم صادق بودهایم، پس امیدوارم از اینکه رک و راست میگویم این طرح به نتیجه نمیرسد، ناراحت نشوی. برگ برنده شرکت ما، تخصص ضمنی و به سختی به دست آمده کارمندان ماست. و چه چیزی به آنها انگیزه میدهد؟ اینکه لباس کارشان را بپوشند و با دستهایشان کار کنند. من نیاز به دیجیتالی شدن را درک میکنم و میفهمم که برای این کار باید نیروهای جدیدی استخدام کنیم. اما بچههای من نمیخواهند به خورههای کامپیوتر تبدیل شوند و شک دارم که اگر آنها را مجبور کنی، شرکت را ترک خواهند کرد. این یعنی تمام آن دانش حیاتی و صدها سال تجربه انباشته، برای همیشه از دست میرود.»
همکاران جواد در بخشهای تولید، نصب و نگهداری با تکان دادن سر و زمزمههایی حرفهای او را تأیید کردند.
او ادامه داد: «وقتی تکنسین خدمات ما به محل مشتری میرسد، ارزشی را که ما ارائه میدهیم به چشم میبیند. اگر قرار باشد فقط نصف شب برایشان آپدیت نرمافزاری بفرستیم، این رابطه خط مقدم با مشتری را از دست میدهیم و دیگر هیچ وفاداریای در کار نخواهد بود.»
آرش احساس کرد دلشورهای به جانش افتاده است. خودش هم نگرانیهای مشابهی داشت اما سعی کرده بود به آنها فکر نکند.
تصمیمگیری در چنین شرایط پرفشاری که آینده یک کسبوکار و سرنوشت کارمندان به آن گره خورده، بسیار دشوار است. بسیاری از مدیران در این بزنگاههای حساس، از یک نگاه بیرونی و بیطرفانه بهره میبرند. اگر شما هم در موقعیت مشابهی قرار دارید، یک جلسه کوچینگ میتواند به شما کمک کند تا با وضوح بیشتری به مسئله نگاه کرده و بهترین مسیر را انتخاب کنید.
خوشبختانه مریم پرتوی، مدیر ارشد فروش، رشته کلام را به دست گرفت و گفت: «اما این واکنش اولیه همه به ایده ارتقای مهارت است، درست است؟ “آیا صنعت ما واقعاً اینقدر سریع در حال تغییر است؟ آیا همه باید این کار را بکنند؟ نمیتوانیم تیم دیجیتال خود را گسترش دهیم تا این کارها را انجام دهد؟” اما من به شما میگویم که مشتریان امروزی، همان آسانسورهای عالی همیشگی ما را میخواهند که با تمام امکانات مدرن بهروز شده باشد؛ نه اینکه این امکانات به آن اضافه شده باشد، بلکه با آن یکپارچه شده باشد.»
سینا وثوقی، مدیر ارشد مالی شرکت، نفر بعدی بود که صحبت کرد: «این وضعیت من را یاد «دفاتر ارواح» در ژاپن میاندازد. اینها دفاتری هستند که شرکتهای متعهد به استخدام مادامالعمر، کارمندانی را که مهارتهایشان منسوخ شده به آنجا میفرستند. آنها هنوز استخدام هستند، اما هیچ هدف و کاری ندارند. آنها مثل روح هستند.»
او مکثی کرد و ادامه داد: «نیازی به گفتن نیست که ما توان مالی چنین کاری را نداریم. و فکر هم نمیکنم هیچکدام از ما چنین چیزی بخواهیم. ما باید با هم کار کنیم تا مهارتهای همه را بهروز نگه داریم و به نظرم طرح آرش راه خوبی برای این کار است.»
جواد مخالفت کرد: «اما این تیمهای شما نیستند که نیاز به بازآموزی دارند. این مهندسان، نصابها و بچههای تعمیر و نگهداری ما هستند. و من مطمئن نیستم که همه آنها قادر یا مایل به انجام این کار باشند. پس آیا داریم در مورد تعدیل نیروی کسانی که شرکت نمیکنند صحبت میکنیم؟ و آیا به کسانی که در طرح شرکت میکنند، تضمین شغلی میدهید، صرف نظر از عملکردشان؟»
سکوت سنگینی اتاق را فرا گرفت.
سارا گفت: «به همین دلیل است که ما این را به عنوان یک «معامله» مطرح میکنیم. شرکت آموزش مناسب را فراهم میکند که چه در اینجا بمانند و چه بروند، برایشان مفید خواهد بود. در مقابل، آنها متعهد میشوند که خود را با شرایط جدید وفق دهند.»
همانطور که بحث در اطرافش ادامه داشت، آرش خودش را مانند یک روح سرگردان حس میکرد که در برزخ گیر افتاده و نمیداند با این «معامله بزرگ» به جلو حرکت کند یا به عقب برگردد. در اعماق وجودش میدانست که هر تصمیمی بگیرد، نه تنها سبک رهبری او، بلکه آینده شرکت را نیز رقم خواهد زد.
نظر کارشناسان: آیا آرش باید برنامه بازآموزی را پیش ببرد؟
پدی هال، مدیر جهانی استعداد، فرهنگ و رهبری در شرکت هاینکن:
مسئله این نیست که آیا شرکت باید بازآموزی را انجام دهد یا نه؛ مسئله این است که چگونه باید این کار را انجام دهد. رقبا منتظر نمیمانند؛ آنها در حال تطبیق خود هستند. انتخاب بین تکامل یا مواجهه با منسوخ شدن است.
اینکه این طرح را «معامله بزرگ» نامیدهاند، شروع خوبی است، اما مدیریت باید در زمینه ارتباط با کارمندان بسیار بیشتر تلاش کند. شناسایی نقشهایی که نیاز به بازآموزی دارند گام اول است. حالا باید دقیق و مشخص عمل کرد. فقط برنامه را اعلام نکنید؛ دقیقاً مشخص کنید که این طرح برای هر نقش چه معنایی دارد. بر اساس تجربیاتم، واکنش طبیعی افراد در برابر کلمه «بازآموزی» ترس است. با ارائه برنامههای شفاف و دقیق، با این نگرانی مقابله کنید. به آنها نشان دهید «چه چیزی»، «چه زمانی» و «چگونه» تغییر خواهد کرد.
برای جلب مشارکت کارمندان میتوان چند کار مشخص انجام داد:
اول، از تشویق استفاده کنید، نه تنبیه. به جای تهدید به تنزل رتبه یا کاهش حقوق، به کارمندان برای شرکت در برنامه انگیزه بدهید. پاداشهای حفظ نیرو، ادامه پرداخت حقوق در طول دوره آموزش و مشخص کردن مسیرهای پیشرفت شغلی، افراد را به استقبال از تغییر ترغیب میکند.
دوم، شفاف باشید، نه مبهم. به وضوح توضیح دهید که برنامه شامل چه مواردی است، از جمله نقشها و مهارتهای مشخصی که باید توسعه یابند تا عدم قطعیت کاهش یابد.
در نهایت، از منابع داخلی قابل اعتماد استفاده کنید. افراد تأثیرگذار و مورد احترام در سازمان، مانند نمایندگان کارمندان یا نیروهای باتجربه را آموزش دهید تا به دیگران در فکر کردن به گزینههای شغلیشان مشاوره دهند. این رویکرد باعث ایجاد اعتماد میشود.
اگرچه شاید استفاده از تأمینکنندگان خارجی برای برگزاری دورههای بازآموزی بهصرفهتر به نظر برسد، اما چنین شرکای اغلب نمیتوانند محتوای مرتبط و مشخص مورد نیاز برای شرایط منحصربهفرد یک شرکت را ارائه دهند. به جای آن، سازمانها باید از منابع و تخصص موجود خود برای طراحی و اجرای برنامههای داخلی استفاده کنند.
هیدن براون، مدیرعامل آپورک (Upwork):
آرش گزینههای بیشتری از آنچه فکر میکند در اختیار دارد. او فقط دو راه میبیند: حفظ وضع موجود و امید به بهترینها، یا بازآموزی نیروی کار با هزینه و ریسک بالقوه بالا.
اما راه سومی هم وجود دارد: او میتواند برای پر کردن شکاف مهارتی حیاتی خود، به متخصصان آزادکار (فریلنسرها) روی بیاورد تا به پیروزیهای اولیه دست یابد و ریسکهایی را که نگرانشان است، کاهش دهد.
او نیازی به یک رویکرد «همه یا هیچ» ندارد. میتواند با نمونهسازی یک مدل کاری جدید با استفاده از تیمهای کوچک فریلنسر که مهارتهای جدید مورد نیازش را دارند، شروع کند. این تیمها میتوانند در بخشهای خاصی مانند فروش یا طراحی صنعتی به صورت آزمایشی فعال شوند. به این ترتیب، او میتواند به سرعت ارزیابی کند که آیا این سرمایهگذاری ارزش تجاری دارد یا نه و شواهد محکمی برای سرمایهگذاران و مدیران داخلی خود فراهم کند.
شاید او نگران باشد که بازار فریلنسرها نتواند تخصص مورد نیاز او را تأمین کند. اما برعکس، او میتواند متخصصانی را پیدا کند که تجربه مستقیم در شرکتهای آسانسورسازی یا صنایع مرتبط دارند و مشتاقانه آمادهاند تا به سرعت ارزشآفرینی کنند.
کسانی که به این شکل وارد سازمان میشوند، نباید فقط کار را انجام دهند و بروند؛ آنها باید در کنار کارمندان فعلی قرار بگیرند، جریانهای کاری و شکافهای مهارتی را بررسی کنند و در طول مسیر، تیم را بازآموزی کنند.
آرش نگران است که هر نوع بازآموزی باعث فرار استعدادهای قدیمیاش شود. اما ریسک بیعملی بیشتر است. او نه تنها باید از رقبا جلو بزند، بلکه باید به کارمندان آیندهنگر خود نشان دهد که میخواهد شرکت را بهروز نگه دارد. در غیر این صورت، این ریسک وجود دارد که یکی از حیاتیترین داراییهای استعدادی خود – یعنی افرادی که میخواهند رشد کنند و مهارتهای جدید یاد بگیرند – را به رقبای نوآورتر ببازد.
این رویکرد – یعنی حرکت به سمت یک پایگاه کارمندان تماموقت کوچکتر که با متخصصان تکمیل میشود – مهارتها و دانش جدید را با سرعت بسیار بیشتری وارد سازمان میکند و در عین حال به آرش اجازه میدهد تا دانش و فرهنگ سازمانی را حفظ و تقویت کند.
جمعبندی نهایی
همانطور که در این مطالعه موردی و تحلیل کارشناسان دیدیم، دنیای کسبوکار به سرعت در حال تغییر است و مدیران با چالشهای پیچیدهای روبرو هستند. تصمیم بین بازآموزی و جایگزینی نیروی کار، یک انتخاب استراتژیک است که میتواند سرنوشت یک شرکت را تعیین کند. هیچ پاسخ یکسانی برای همه وجود ندارد. راهکار درست به فرهنگ سازمانی، وضعیت مالی، شرایط بازار و اهداف بلندمدت شما بستگی دارد.
گاهی ترکیب هوشمندانهای از هر دو رویکرد، مانند استفاده از فریلنسرها برای پروژههای آزمایشی و سپس بازآموزی تیمهای داخلی بر اساس نتایج، میتواند بهترین مسیر باشد. مهم این است که با شجاعت و دیدی باز با این چالش روبرو شوید.
اگر در حال حاضر با چنین دوراهی استراتژیکی در کسبوکار خود مواجه هستید و نیاز به راهنمایی برای تدوین یک نقشه راه عملی دارید، میتوانید برای یک جلسه مشاوره یا کوچینگ با من در ارتباط باشید تا با هم بهترین مسیر را برای سازمان شما طراحی کنیم.
۵ سوال قدرتمند برای اقدام
به عنوان یک کوچ، دوست دارم در پایان این مقاله شما را با چند سوال به فکر فرو ببرم تا به درک عمیقتری از وضعیت خودتان برسید:
۱. اگر هیچ محدودیتی (مالی، زمانی و…) نداشتید، اولین قدمی که برای بهروزرسانی مهارتهای تیمتان برمیداشتید چه بود؟
۲. بزرگترین ترسی که شما را از شروع یک برنامه بازآموزی باز میدارد چیست؟ این ترس چقدر واقعی است؟
۳. کدام بخش از کسبوکار شما بیشترین تأثیر را از فناوریهای جدید پذیرفته است و چگونه میتوانید از آن به عنوان یک پروژه آزمایشی برای ارتقای مهارت استفاده کنید؟
۴. ارزشمندترین دانشی که در حال حاضر در ذهن کارمندان باتجربه شما وجود دارد چیست و چگونه میتوانید آن را قبل از اینکه دیر شود، حفظ و به دیگران منتقل کنید؟
۵. سه سال آینده را تصور کنید. اگر هیچ اقدامی برای انطباق با تغییرات نکنید، شرکت شما در چه جایگاهی خواهد بود؟