شواهد نشان میدهد که این مدل کاری به همکاری آسیب میزند، انزوای اجتماعی را تشدید میکند و فرهنگ سازمانی را تضعیف میکند. در این مقاله، راه حل را بررسی میکنیم.
طی سال گذشته، سازمانهای بزرگ و کوچک زیادی کارمندان خود را مجبور کردهاند که به صورت تمام وقت به دفتر کار بازگردند. آنها این تصمیم را در واکنش به شواهد روزافزونی گرفتهاند که نشان میدهد دورکاری و کار ترکیبی (هیبریدی) باعث کاهش عملکرد کارکنان میشود.
اما بسیاری از شرکتها چنین امکانی را ندارند؛ یا فضای اداری کافی برای همه کارمندانشان در اختیار ندارند و نمیتوانند به سرعت آن را گسترش دهند (یا نمیخواهند برایش هزینه کنند)، یا کارمندانشان در نقاط جغرافیایی مختلف پراکنده شدهاند و یا نگران شورش استعدادهایی هستند که جایگزین کردنشان سخت است. این مقاله برای شرکتهایی نوشته شده که میخواهند، حداقل در حال حاضر، مدل دورکاری یا ترکیبی را حفظ کنند.
رهبران چنین شرکتهایی باید با این واقعیت روبرو شوند: شما نمیتوانید تیمهای دورکار یا ترکیبی را با همان روشهایی مدیریت کنید که در زمان حضور کامل کارمندان در دفتر استفاده میکردید. این کار مشکلات بزرگی برای فرهنگ سازمانی، مدیریت روزمره افراد، نحوه ترفیع آنها و عملکرد کلی ایجاد میکند. بازآفرینی همکاری و تعاملی که در دفتر کار اتفاق میافتد، در یک بستر مجازی نیازمند قوانین، سیاستها و دستورات جدیدی است که برخی از رویههای فعلی را محدود کند.
مشکلات دورکاری
مطالعاتی که در چند سال اخیر منتشر شدهاند، تأثیر دورکاری بر همکاری میان مهندسان نرمافزار، کیفیت ایدههای تولید شده توسط کارکنان IT و بهرهوری کارمندان ورود داده را بررسی کردهاند و همگی نشان میدهند که مدلهای دورکاری و ترکیبی تأثیر منفی بر عملکرد دارند. برخی از این مشکلات، مانند چالشهایی که نیروهای جدید برای یادگیری و رسیدن به بهرهوری با آن مواجهاند، مدتی طول کشید تا خود را نشان دهند.
حالا، پنج سال پس از همهگیری کرونا که بسیاری از شرکتها را مجبور به دورکاری کرد، شرکتهای بزرگی مانند آمازون، UPS، بوئینگ، والمارت و جیپیمورگان چیس در واکنش به کاهش عملکرد، دستور بازگشت به دفتر را صادر کردهاند. اقدامات مشابهی در بریتانیا نیز در حال انجام است؛ کشوری که کارفرمایانش، در کنار آمریکا، بیشترین استقبال را از دورکاری کرده بودند. در یک نظرسنجی که در سال ۲۰۲۴ توسط KPMG از ۱۳۲۵ مدیرعامل شرکتهای بزرگ در ۱۱ کشور انجام شد، ۸۳ درصد آنها انتظار داشتند که سازمانشان طی سه سال آینده به طور کامل به دفتر کار بازگردد.
در همین راستا، تحقیقی عمیق توسط پیتر کاپلی و یاسمین وو در اواخر سال ۲۰۲۳ انجام شد. آنها در این تحقیق با ۷۲۰ کارمند یک شرکت خدمات مالی در سه کشور و ۳۸ دفتر مختلف مصاحبه کردند. یک گروه حدوداً ۲۰ نفره کاملاً دورکار بودند و بقیه به صورت ترکیبی کار میکردند. نتایج این تحقیق جزئیات دقیقی از تغییر شیوههای کاری در پاسخ به دورکاری ارائه میدهد و نشان میدهد که چرا این تغییرات باعث افت عملکرد میشوند.
به طور خلاصه، مشکلاتی که آشکار شدند، مسائلی بودند که قبلاً به طور ناخودآگاه توسط روابط شخصی در دفاتر حل میشدند. همه این مشکلات به تلاش برای وادار کردن کارمندان به انجام کار گروهی مربوط میشوند. این مشکلات عبارتند از:
۱. نیروهای جدید با چالش مواجهاند.
وقتی تیمها دورکار هستند، نیروهای جدید نمیتوانند با مشاهده یاد بگیرند، چون کسی نیست که کارش را تماشا کنند. آنها نمیتوانند به راحتی درخواست کمک کنند و همکاران وظیفهشناس هم متوجه نمیشوند که تازهواردها در حال دست و پنجه نرم کردن با مشکلی هستند تا به آنها کمک کنند. این موضوع با توجه به اینکه میانگین جابجایی ماهانه کارکنان در آمریکا ۳ درصد (یعنی بیش از یک سوم نیروی کار در سال) است، بسیار اهمیت دارد.
۲. همکاری و یادگیری آسیب میبیند.
توصیه همیشگی به مدیران تیمهای دورکار این است که در مورد خواستههای خود شفاف و دقیق باشند. تحقیقات ما نشان داد که دقیقاً همین اتفاق میافتد، اما با یک نتیجه معکوس: کارمندان بر روی دستیابی به شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) فردی و انجام وظایف خود تمرکز میکنند و در نتیجه، به همکارانشان کمتر کمک میکنند یا در کارهای گروهی که بخشی از KPI آنها نیست، مشارکت نمیکنند.
در مدلهای ترکیبی یا دورکاری، کارمندان نمیتوانند به سادگی به میز همکارشان بروند و جواب سوالشان را بگیرند؛ بنابراین باید به صورت الکترونیکی پیام بفرستند. اما در مصاحبهها مشخص شد که افراد اغلب وضعیت خود را «در دسترس نیست» (unavailable) قرار میدهند، چون روی KPIهای خودشان متمرکز هستند. آنها معمولاً تنها پس از اتمام کارهای خودشان به درخواستها پاسخ میدهند، مگر اینکه با فرد درخواستکننده رابطه شخصی داشته باشند که در این صورت زودتر جواب میدهند. برخی از نیروهای جدید به ما گفتند که اغلب هیچ پاسخی به پیامهایشان داده نمیشود؛ این مسئله نشانه نبودِ روابط اجتماعی است.
اعضای تیمی که به طور منظم در جلسات مجازی یکدیگر را میبینند، شانس بیشتری برای دریافت کمک از همتیمیهای خود دارند. برای آنها، بزرگترین چالش، گرفتن کمک یا اطلاعات از افراد تیمهای دیگر است. برای افزایش شانس دریافت پاسخ، کارمندان معمولاً از یکی از اعضای تیم خود که با فردی در تیم دیگر ارتباط شخصی دارد، میخواهند که آنها را معرفی کند. مشکل رو به رشد این است که با بازنشستگی و جابجایی کارکنان، تعداد افرادی که یکدیگر را شخصاً میشناسند، کمتر میشود. اگرچه جابجایی کارکنان چیز جدیدی نیست، اما تأثیر آن در محیطهای دورکار یا ترکیبی که ساختن و حفظ روابط غیررسمی دشوارتر است، مخربتر است.
۳. جلسات اثربخشی کمتری دارند.
تا به امروز، معایب جلسات مجازی به خوبی شناخته شده است. در گروههای کانونی ما، دو مورد از بدترین آنها را بررسی کردیم: جلسات مجازی بهرهوری را کاهش میدهند و در تولید ایدههای مفید کمتر مؤثر هستند. ما دریافتیم که جلسات مجازی پرتعدادتر شدهاند، چون برای حل مسائلی استفاده میشوند که قبلاً افراد با سر زدن به اتاق همکارشان حل میکردند.
تعداد شرکتکنندگان در جلسات مجازی معمولاً بیشتر از جلسات حضوری است، زیرا محدودیتی از نظر فضا وجود ندارد. و چون افراد غیرمرتبط نیز در جلسه حضور دارند، جلسات بازدهی کمتری دارند. ما همچنین شنیدیم که شرکتکنندگان در جلسات مجازی اغلب چند کار را همزمان انجام میدهند و توجه کامل ندارند. نتیجه این است که نه تنها شرکتکنندگان مشارکت معناداری ندارند، بلکه میزبانان جلسات مجبورند «جلساتِ بعد از جلسه» برگزار کنند تا برای افرادی که حواسشان پرت بوده، توضیح دهند که چه چیزی را از دست دادهاند.
۴. افراد نامناسب ترفیع میگیرند.
تغییر در مدیریت عملکرد که ناشی از دورکاری است، تأثیر زیادی بر روی اینکه چه کسی پیشرفت میکند، داشته است. در گروههای کانونی ما، شنیدیم که ترفیعها اکنون بسیار بیشتر بر اساس عملکرد فردی است، زیرا این چیزی است که مدیران آن را رصد میکنند. مدیران اغلب هیچ تصور واقعی از این ندارند که آیا یک کارمند میتواند با دیگران کنار بیاید یا آنها را مدیریت کند، زیرا به ندرت تعامل آنها با دیگران را میبینند.
تمرکز مدیریت عملکرد بر KPIها که اغلب با دورکاری همراه است، یک اشکال جدی دارد: تحقیقاتی به رهبری آلن بنسون از دانشگاه مینهسوتا نشان داده است که ترفیع دادن به بهترین کارمندان از نظر عملکرد فردی برای پستهای مدیریتی، منجر به عملکرد ضعیفتر تیم میشود.
۵. فرهنگ سازمانی رو به زوال میرود.
فرهنگ سازمانی معمولاً به عنوان هنجارها و ارزشهایی تعریف میشود که رفتار افراد را شکل میدهد. کارمندان اینها را از شعارها یاد نمیگیرند، بلکه از طریق مشاهده میآموزند؛ با دیدن اینکه یک مدیر چگونه با یک مشتری برخورد میکند، یا وقتی یک کارمند باسابقه مفهوم پنهان یک یادداشت مبهم را توضیح میدهد. وقتی کارمندان نمیتوانند چنین مشاهداتی داشته باشند، هنجارها و ارزشها درونی نمیشوند.
امروزه، سازمانهای دورکار و ترکیبی اغلب دو فرهنگ دارند: فرهنگ قدیمیتر در میان کسانی که قبل از همهگیری استخدام شدهاند و فرهنگ جدید در میان کارمندانی که در دوران دورکاری به شرکت پیوستهاند. این شکاف فرهنگی بر تعاملات و رفتارهای این دو گروه از کارمندان تأثیر میگذارد. از آنجا که آنها ایدههای متفاوتی در مورد آنچه قابل قبول است دارند، ممکن است هر دو گروه فکر کنند که کار درست را انجام میدهند، در حالی که رفتارهای کاملاً متفاوتی از خود نشان میدهند.
۶. تعهد ضعیف میشود.
تعهد، یا میزان احساس تعلق و مسئولیت کارمندان نسبت به یک سازمان، حتی قبل از همهگیری نیز در نیروی کار آمریکا رو به کاهش بود. وفاداری نیز در حال کمرنگ شدن بود: کارمندان از یک سازمان به سازمان دیگر میرفتند و کارفرمایان به جای ترفیع از داخل یا آموزش کارمندان برای چالشهای جدید، از بیرون استخدام میکردند.
امروزه تعهد، تا جایی که وجود دارد، عمدتاً مبتنی بر روابط با افراد است؛ به رئیسی که مراقب شماست یا به همکارانی که با آنها رابطه دارید. در محیطهای دورکاری، این ارتباطات ضعیفتر هستند، زیرا کارمندان به سادگی یکدیگر را کمتر میبینند و جلسات مجازی مانند جلسات حضوری، روابط اجتماعی ایجاد نمیکنند.
۷. افراد از نظر اجتماعی منزوی میشوند.
اندکی پس از تثبیت دورکاری، مردم با جنبه منفی کار در خانه به جای دفتر آشنا شدند: دوستان کمتری در محل کار پیدا کردند و دلتنگ معاشرت حضوری شدند. (هیچکس در گروههای کانونی ما گزارش نداد که دوستی در محل کار پیدا کرده باشد که با او به صورت حضوری معاشرت کند.) این انزوای اجتماعی نسبی به این معناست که شبکههای ارتباطی در سراسر سازمانها محدودتر و ایستاتر شدهاند. این امر تأثیرات زیانباری بر همکاری و عملکرد دارد.
چرا مدل ترکیبی مشکلات را حل نمیکند؟
کار ترکیبی، که در آن کارمندان مقداری از زمان را در دفتر و مقداری را به صورت دورکاری میگذرانند، به نظر راه خوبی برای ایجاد تعادل بین علاقه کارمندان به ماندن در خانه و علاقه کارفرمایان به تقویت همکاری و ارتباط و جلوگیری از مشکلاتی که توصیف کردیم، میآید. اما این مدل هم کار نمیکند.
یک دلیل این است که کارفرمایان، پس از کاهش فضای اداری به دلیل همهگیری و برای صرفهجویی در هزینهها، اغلب به سیستم «هتلینگ» یا «میز داغ» (hot-desking) روی میآورند. برای کارآمدتر کردن این روش، شرکتها به سمت استفاده بیشتر از دفاتر باز (open office) بدون هیچ پارتیشنی بین فضاها حرکت کردهاند که بسیاری از کارمندان از آن متنفرند. هتلینگ همچنین به این معناست که حتی وقتی افراد به دفتر میآیند، ممکن است نتوانند میزی در نزدیکی همتیمیهای خود پیدا کنند.
فضای محدود اداری همچنین برگزاری «روزهای اصلی» (anchor days) – روزهایی که همه همزمان در دفتر حضور دارند – را برای ایجاد حس تعلق غیرممکن میسازد. بدتر از آن، رهبران تمایل دارند تصمیمگیری در مورد بازگشت به دفتر را به مدیران میانی واگذار کنند، که آنها وظیفه ناخوشایند مقابله با اعضای تیمی را دارند که ترجیحات متفاوتی برای روزهای حضوری دارند یا اصلاً نمیخواهند به دفتر بیایند. مصالحه اغلب این بوده که یا به هر کارمند اجازه داده شود روزهای خود را انتخاب کند، که به این معنی است که همتیمیها همزمان در محل کار نیستند، یا اجرای دستور بازگشت به کار را رها کنند.
واضح است که رویکردهای ترکیبی کارساز نیستند. طبق یک نظرسنجی در سال ۲۰۲۴ از ۷۱۳ مدیر کسبوکار در آمریکا، بیش از سه چهارم آنها گزارش دادند که رعایت سیاستهای حضور و غیاب یک مشکل است. تقریباً نیمی از آنها گفتند که کارمندان در روزهای تعیین شده به دفتر نمیآیند و ۴۰ درصد گفتند کارمندان تمام روز را در دفتر نمیمانند.
البته «ترکیبی» یک اصطلاح کلی است و میزان آن اهمیت دارد. اگر شرکتی سیاست «کار از خانه در روزهای جمعه تابستان» را اجرا کند، که با تعریف ترکیبی مطابقت دارد، احتمالاً روابط کاری آسیب نمیبیند. اما وقتی کارمندان به صورت فردی روزهای کاری خود را انتخاب میکنند، معمولاً نمیتوانند کنار همتیمیهای خود بنشینند و اگر به دفتر نیایند هیچ عواقبی در انتظارشان نیست، شرکتها با بسیاری از مشکلات ذکر شده مواجه خواهند شد. نکته اصلی این است که افراد به اندازه کافی با هم در دفتر نیستند و شرکتها کار کمی برای تغییر این وضعیت یا تطبیق شیوههای مدیریتی خود با واقعیت جدید انجام میدهند.
اقدامات عملی برای رهبران
شرکتهایی مانند جیپیمورگان چیس و آمازون اعلام کردهاند که فضای اداری بیشتری برای اجرای سیاستهای اجباری پنج روز در هفته در دفتر ایجاد خواهند کرد. اما این یک پیشنهاد پرهزینه است و انجام آن سختتر از حد انتظار است. برای مثال، آمازون مجبور شد اجرای این سیاست را در دهها دفتر خود در آمریکا به تعویق بیندازد.
برای شرکتهایی که در حال حاضر با مدل دورکاری یا ترکیبی گیر کردهاند – چه به دلیل اینکه نمیتوانند یا نمیخواهند فضای اداری خود را گسترش دهند و چه به دلیل اینکه نمیخواهند کارمندانی که کار از خانه را دوست دارند، از خود برانند – چند گام عملی میتواند کمککننده باشد.
۱. وضعیت را ارزیابی کنید.
اولین قدم این است که بفهمید آیا مشکلی دارید یا نه. بخشهای IT میتوانند با تحلیل دادههای نرمافزارهای تقویم شرکتی به شما کمک کنند تا بفهمید آیا تعداد شرکتکنندگان در جلسات از زمان تغییر به دورکاری یا کار ترکیبی افزایش یافته است یا خیر. آنها میتوانند بررسی کنند که آیا مدت زمان جلسات بیشتر شده، آیا جلساتِ بعد از جلسه رایجتر شدهاند و کارمندان چند وقت یکبار گزینه «در دسترس نیست» را در تقویم خود انتخاب میکنند. بخش IT همچنین میتواند ارزیابی کند که پاسخ به پیامها در ابزارهای ارتباطی مانند Microsoft Teams چقدر طول میکشد.
۲. قوانین را ایجاد و اجرا کنید.
برخی از مشکلات ناشی از دورکاری آنقدر گسترده هستند که اکثر مدیران میتوانند با خیال راحت فرض کنند که شرکتشان آنها را دارد. واضحترین مشکل، عدم اثربخشی جلسات مجازی است. وضع قوانین برای آنها مدتهاست که به تعویق افتاده و اجرای بسیاری از آنها آسان است. برای شروع، شرکتکنندگان را به کسانی محدود کنید که در مسائل یا تصمیمات مورد بحث دخیل هستند. و از آنجا که میدانیم وقتی دوربینها خاموش هستند شرکتکنندگان توجه نمیکنند، یک قانون ساده وضع کنید: یا دوربینتان روشن باشد یا در جلسه شرکت نکنید. قوانینی مانند این، مشخصه شرکتهای کاملاً مجازی موفق است.
قوانین همچنین باید برای جلوگیری از این وضع شوند که تمرکز بر KPIهای فردی، همکاری و تعامل را از بین ببرد. به عنوان مثال، شرکت گیتلب (GitLab) که یک پلتفرم توسعه نرمافزار کاملاً دورکار است، صدها صفحه توضیحات در مورد زمان و نحوه تعامل کارمندان دارد. شرکتهای با کارمندان ترکیبی یا دورکار باید قوانین خود را ایجاد کنند، مانند: «شما باید فوراً به درخواستی که همکارتان آن را “فوری” علامت زده، پاسخ دهید.» البته باید راهنماییهایی در مورد اینکه چه چیزی فوری محسوب میشود ارائه دهید و اگر کارمندی به طور معمول درخواستهای غیرضروری را “فوری” ارسال میکند، مداخله کنید. شرکتها همچنین میتوانند از کارمندان بخواهند ساعات مشخصی از هر روز را برای در دسترس بودن برای همکاران تعیین کنند.
مهمترین تغییری که سازمانهای ترکیبی میتوانند ایجاد کنند، اجرای تمام سیاستهاست. مدیران باید حضور و غیاب را ثبت کنند و کارمندانی که قوانین را رعایت نمیکنند، تنبیه کنند. میزبانان جلسه باید از کارمندانی که قانون «روشن بودن دوربین» را نقض میکنند، بخواهند جلسه را ترک کنند. وقتی یک قانون مهم به طور گسترده نادیده گرفته میشود، کارمندان به این نتیجه میرسند که قوانین دیگر را نیز میتوان نادیده گرفت.
قوانین باید از بالا ابلاغ و در تمام سطوح سازمان اجرا شوند. اجازه دادن به مدیران برای تعیین سیاستهای خود، نابرابریهای آشکاری در سراسر سازمان ایجاد میکند، جایی که افراد با مشاغل یکسان تحت سیاستهای متفاوتی قرار میگیرند.
۳. ارزیابی عملکرد را بازنگری کنید.
فقط دانستن اینکه انواع خاصی از رفتارها در حال بررسی هستند، میتواند بر رفتار کارمندان تأثیر بگذارد. بر این اساس، مدیران باید به کارمندان بگویند که KPIهای آنها شامل پاسخگویی به موقع به درخواستهای کمک و راهنمایی یا یاری رساندن به نیروهای جدید است و این عوامل در تعیین پاداش، افزایش حقوق و ترفیعها تأثیرگذار خواهند بود. مدیران همچنین باید از زیردستان خود در مورد همکارانشان بازخورد بگیرند و از همکاران نمونه با پاداشهای موردی و تحسین عمومی قدردانی کنند. انتقاد نیز باید در همان لحظه مطرح شود. زبان بدن و لحن میتواند یک پیام را نرمتر یا تندتر کند، بنابراین بازخورد منفی را به صورت حضوری یا در یک مکالمه ویدیویی با دوربین روشن ارائه دهید.
بازنگری در سیستم ارزیابی عملکرد و تعریف شاخصهای جدید، فرآیندی حساس و پیچیده است. اگر احساس میکنید سازمان شما در این زمینه با چالش روبرو شده و به یک نقشه راه شفاف نیاز دارد، یک جلسه مشاوره میتواند به شما در طراحی یک سیستم کارآمد کمک کند.
۴. برنامهریزی و پیشرفت شغلی را اصلاح کنید.
همانطور که گفته شد، ترفیع افراد به پستهای مدیریتی بر اساس عملکرد فردی قوی میتواند نتیجه معکوس داشته باشد. پس مدیران چگونه میتوانند در مورد پیشرفت شغلی تصمیم بگیرند وقتی نمیتوانند به راحتی مشاهده کنند که کارمندان دورکار چقدر با دیگران کنار میآیند یا از همکاران و زیردستان خود حمایت میکنند؟
بسیاری از شرکتهای کاملاً دورکار به مجموعهای از ارزیابیهای همکاران، مانند بازخورد ۳۶۰ درجه، که بر رفتار و مهارتهای بین فردی تمرکز دارد، تکیه میکنند. این گزارشها البته ذهنی هستند، اما در محیطهای دورکار جایگزین بهتری وجود ندارد.
مدیران باید آگاه باشند که کارمندان دورکار یا ترکیبی ممکن است ندانند به چه مشاغلی میتوانند aspire کنند یا برای چه مشاغلی مناسب هستند، زیرا فرصت مشاهده افراد در نقشهای دیگر را ندارند. مدیران میتوانند با ارائه شرح شغلهای دقیقتر و شفافتر، کارمندان را از فرصتهای توسعه حرفهای آگاهتر کنند. شرکتها میتوانند کارمندان را با مسیرهای شغلی ممکن از طریق بازارهای استعداد داخلی آشنا کنند، که به کارمندان اجازه میدهد برای مشاغل دیگر در شرکت درخواست دهند، به طور موقت روی پروژهها کار کنند و وظایف جانبی را بدون ترک شغل فعلی خود بر عهده بگیرند.
۵. روزهای اصلی حضوری تعیین کنید.
روزهای اصلی برای نیروی کار ترکیبی تنها در صورتی ارزشمند است که همه بتوانند واقعاً حضور داشته باشند، بنابراین حضور باید اجباری باشد. تعداد بهینه روزها در هفته متفاوت است: شرکتهایی که کارشان کمتر به همکاری متکی است ممکن است دریابند که دو روز در هفته کافی است؛ شرکتهای دیگر ممکن است حداقل به سه روز نیاز داشته باشند.
کارفرمایانی که نمیتوانند تمام نیروی کار را در روزهای اصلی در دفتر جمع کنند، با چالش بزرگی روبرو هستند. مدیران باید هنگام تصمیمگیریهای آینده در مورد استخدام و امکانات، این مشکل را در نظر بگیرند.
۶. روابط اجتماعی ایجاد کنید.
یک مکان آشکار برای ایجاد ارتباط، در طول فرآیند آنبوردینگ با نیروهای جدید است. آنها را در گروههایی کنار هم نگه دارید تا بتوانند با هم ارتباط برقرار کرده و از یکدیگر یاد بگیرند. نیروهای جدید را با مربیان باتجربه جفت کنید تا راه و چاه را به آنها نشان دهند. لیستی از افراد مهمی که نیروهای جدید باید با آنها ملاقات کنند تهیه کنید و برای اطمینان از انجام این ملاقاتها، معرفینامه ارسال کنید.
ایجاد روابط کاری بین تیمها نیز بسیار حیاتی است. گروههایی را که تعاملات حیاتی با یکدیگر دارند، شناسایی کنید و برای شروع، آنها را برای یک سری ناهارهای کاری، دو گروه در یک زمان، گرد هم آورید. چیدمان صندلیها را طوری برنامهریزی کنید که اعضای تیمها با هم ترکیب شوند. از بخش کاری ناهار برای شناسایی نیازهای گروهها از یکدیگر، بحث در مورد مهمترین موارد و شناسایی فردی که برای سوالات مختلف باید با او تماس گرفت، استفاده کنید.
۷. از سلامت روان و رفاه کارمندان حمایت کنید.
بیشتر مدیران میتوانند با مشاهده روزانه کارمندان در محل کار، متوجه شوند که چه زمانی آنها با مشکلی دست و پنجه نرم میکنند. تشخیص مشکلات با نگاههای گاه و بیگاه به یک عضو تیم روی صفحه کامپیوتر بسیار سختتر است. به دلیل نگرانیهای روزافزون در مورد سلامت روان کارمندان، مدیران باید ملزم به داشتن جلسات چک-این منظم با کارمندان شوند و اگر این کار باید از راه دور انجام شود، مدیران به آموزش و دسترسی به منابعی در مورد چگونگی ارزیابی بهتر رفاه کارمندان در یک بستر مجازی نیاز دارند.
۸. ارتباط و اتصال را به یک اولویت مدیریتی تبدیل کنید.
بسیاری از توصیههای ما یک پیام اصلی برای نحوه انجام کار مدیران دارند: مدیران باید زمان بیشتری را صرف اتصال زیردستان خود به یکدیگر و به سازمان کنند. تحقیقات اخیر نشان داده است که وظیفه اصلی سرپرستان با کارمندان دورکار، متصل نگه داشتن آنها و به روز نگه داشتنشان در مورد اتفاقات دفتر است.
جمعبندی
امروزه کارمندان، شیوههای دورکاری را به عنوان یک هنجار جدید میبینند و مقاومت در برابر تغییراتی که توصیه کردیم ممکن است زیاد باشد. یک گام اول حیاتی برای غلبه بر این مقاومت، این است که دلیل ضرورت سیاستهای جدید را توضیح دهید: «عدم همکاری بین کارمندان باعث مشکلات عملکردی زیر شده است و ما باید آنها را برطرف کنیم.» سپس این وظیفه رهبران است که قوانین و رویههای جدید را وضع و اجرا کنند.
در نهایت، بسیاری از سازمانها به این نتیجه خواهند رسید که بازگرداندن همه به دفتر آسانتر و مؤثرتر است. اما آنهایی که نمیتوانند نیروی کار خود را در محل جای دهند یا تمایلی به این کار ندارند، باید به گونهای متفاوت مدیریت کنند. برای این سازمانها، بازطراحی نحوه عملکرد کار ترکیبی تنها راه پیش رو است.
پیمودن این مسیر گذار و طراحی یک مدل ترکیبی که واقعاً برای فرهنگ و تیم شما کارساز باشد، پیچیده است. اگر برای ایجاد این تغییرات به یک راهنمای متخصص نیاز دارید، میتوانید برای یک جلسه کوچینگ اقدام کنید تا با هم بهترین استراتژی را برای سازمان شما طراحی کنیم.
۵ سوال قدرتمند برای مدیران
به عنوان یک کوچ، دوست دارم در پایان این مقاله شما را با چند سوال به فکر فرو ببرم تا بتوانید آگاهی بیشتری کسب کرده و اولین قدم را برای بهبود بردارید:
۱. اگر قرار بود فقط یک قانون برای افزایش همکاری در تیم دورکارتان وضع کنید، آن قانون چه بود؟
۲. بزرگترین مانعی که امروز برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی در مدل کاری فعلیتان میبینید، چیست؟
۳. چگونه میتوانید موفقیتهای مبتنی بر همکاری تیمی را به اندازه دستاوردهای فردی، دیده و تشویق کنید؟
۴. چه اقدام کوچکی میتوانید همین فردا انجام دهید تا ارتباطات غیررسمی و انسانی بین اعضای تیمتان را تقویت کنید؟
۵. اگر مدل ترکیبی فعلی شما “عالی” کار میکرد، چه چیزی در آن متفاوت از امروز بود؟