سه راهی که مغز ما توانایی‌مان برای رهبری خوب را تضعیف می‌کند

محسن، فردی همیشه موفق، به‌تازگی به مقام مدیریتی ارتقا یافته است. اما چند ماه نخست کارش بسیار دشوارتر از آن بوده که انتظار داشت. همکارانش دیگر مانند قبل با او شوخی نمی‌کنند، مدام از جهات مختلف تحت فشار است و بیشتر وقتش صرف حل بحران‌ها می‌شود. وقتی یکی از بهترین اعضای تیمش ناگهان برای فرصت شغلی دیگری می‌رود، محسن درمی‌یابد که تیمش دچار کمبود نیرو است. فشارها افزایش می‌یابد و او کم‌کم از دوشنبه‌ها متنفر می‌شود. شاید اصلاً برای رهبری ساخته نشده باشد؟

این داستان، آشناست. ۶۰٪ از مدیران تازه‌کار طی ۲۴ ماه نخست شکست می‌خورند. و این مشکل فقط مختص تازه‌کارها نیست: بین ۵۰ تا ۷۰ درصد از مدیران ارشد تازه منصوب‌شده نیز در ۱۸ ماه اول ناکام می‌مانند.

پژوهش ما در مؤسسه‌ی NeuroLeadership نشان می‌دهد که برای موفقیت، رهبران باید در سه حوزه‌ی اصلی عملکرد برجسته‌ای داشته باشند:

1. تمرکز بر آینده،

2. تعامل مؤثر با افراد،

3. و توانایی در تحقق نتایج.

اما همان‌طور که رشد می‌کنیم و در مسیر رهبری پیش می‌رویم، مغزمان به‌گونه‌ای تغییر می‌کند که مانع درخشش در همین سه حوزه می‌شود. بررسی ما روی ده‌ها برنامه‌ی توسعه‌ی رهبری شرکت‌های بزرگ نشان داد که اغلبِ این برنامه‌ها نتوانسته‌اند مدیران را در هر سه زمینه توانمند سازند. خبر خوب این است که اگر بفهمیم چرا مغزمان علیه ما کار می‌کند، می‌توانیم یاد بگیریم چگونه با این تمایلات مقابله کنیم.

تمرکز بر آینده

رهبران نباید فقط کارهای امروز را انجام دهند؛ بلکه باید دائماً افق‌های آینده را رصد کرده و تیمشان را برای آن آماده کنند. اما مغز ما برای این کار ساخته نشده است. از دید تکاملی، مغز به آنچه «در لحظه» یا در آینده‌ی بسیار نزدیک است، اهمیت بیشتری می‌دهد.

در یک مطالعه، ۲۷٪ از آمریکایی‌ها گفته‌اند که به‌ندرت یا هرگز به اتفاقات پنج سال آینده فکر می‌کنند. این آمار نگران‌کننده است، زیرا پیش‌بینی روندهای صنعت، مهارت‌های موردنیاز آینده و نیازهای مشتریان از ارکان موفقیت رهبری است.

طبق دیدگاه مشاور مدیریتی الیوت ژاکز (Elliott Jaques)، هرچه در سلسله‌مراتب سازمانی بالاتر می‌روید، باید دورتر را ببینید. مثلاً یک مدیر خط تولید شاید برای سه‌ماهه‌ی پیش‌رو برنامه‌ریزی کند، اما یک مدیرعامل باید به چشم‌انداز ۱۰ سال آینده بیندیشد. ژاکز این مفهوم را «گستره‌ی زمانی» یا time span نامید.

البته فکر کردن به آینده همیشه دشوار است. هرچه ذهنمان مشغول‌تر باشد، سخت‌تر می‌توانیم «سیگنال‌های ظریف» را ببینیم که سرنخ‌هایی از آینده به ما می‌دهند. مغزمان همچنین با نوعی سوگیری به‌نام سوگیری فاصله‌ای (distance bias) درگیر است که باعث می‌شود رویدادهای نزدیک‌تر در زمان را مهم‌تر از اتفاقات دورتر بدانیم.

نتایج بررسی ما از برنامه‌های رهبری نشان می‌دهد تنها ۱۶٪ از برنامه‌های ویژه‌ی مدیران ارشد، اهداف مشخصی برای پرورش تفکر آینده‌نگر دارند. برای مدیران میانی این عدد فقط ۶۴٪ و برای مدیران تازه‌کار ۵۱٪ است؛ اعداد بسیار پایین.

خبر خوب این است که آینده‌نگری یک مهارت قابل آموزش است. یکی از راه‌های آغاز تمرین، اختصاص زمانی در هر ماه برای طراحی «وضعیت آینده» است: تصویری از جایگاهی که دوست دارید تیم‌تان در سه تا شش ماه آینده در آن قرار داشته باشد. سپس از آن تصویر به عقب برگردید و مشخص کنید چه اقداماتی در شش ماه آینده شما را به آن مقصد می‌رساند.

انسان‌ها همه‌چیزند

رهبران باید مانند یک بندباز، چند توپ را هم‌زمان در هوا نگه دارند. بزرگ‌ترین چالش این است که این «توپ‌ها» گاه در تضاد با هم‌اند. از یک‌سو، رهبر باید راهبرد سازمان را پیش ببرد و نتایج ملموس ایجاد کند؛ از سوی دیگر باید بتواند با اعضای تیمش ارتباط برقرار کند و انگیزه دهد.

مشکل از آنجا آغاز می‌شود که بسیاری از رهبران به‌خاطر توان فنی بالا ارتقا می‌یابند، نه مهارت‌های ارتباطی. به گفته‌ی عصب‌پژوه اجتماعی متیو لیبرمن (Matthew Lieberman)، رهبری که هم از نظر فنی عالی باشد و هم از نظر اجتماعی، موجودی کمیاب است؛ نوعی «تک‌شاخ».

در یک پژوهش، رهبرانی که تمرکزشان بر نتایج بود – یعنی تحلیل‌گر، عمل‌گرا و حل‌کننده‌ی مسائل – فقط ۱۴٪ احتمال داشت به‌عنوان رهبرانی بزرگ شناخته شوند.
در مقابل، آن‌هایی که صرفاً مهارت‌های اجتماعی داشتند (ارتباط، همدلی و تعامل بالا)، حتی کمتر از این، یعنی ۱۲٪ احتمال داشتند چنین برداشتی ایجاد کنند.
اما رهبرانی که در هر دو حوزه (نتایج و روابط انسانی) قوی بودند، با احتمال ۷۲٪ به‌عنوان رهبران برجسته شناخته شدند.

پژوهش مشترک یکی از نویسندگان (دیوید راک) و «تریشیا ناداف» مدیرعامل مؤسسه‌ی Management Research Group روی داده‌های هزاران کارمند نشان داد که کمتر از ۱٪ رهبران در هر دو جنبه امتیاز بالا دارند.

دلیل این مسئله در مغز نهفته است. تصویربرداری‌های عصبی نشان می‌دهند بین دو شبکه‌ی مغزیِ مسئول تمرکز بر هدف و تمرکز بر انسان‌ها نوعی «تأثیر الاکلنگی» وجود دارد؛ وقتی یکی فعال می‌شود، دیگری خاموش‌تر می‌گردد. افزون بر این، با افزایش قدرت، شبکه‌ی مرتبط با اهداف در مغز فعال‌تر می‌شود. این سازوکاری طبیعی است، زیرا رهبر برای تصمیم‌گیری مؤثر باید تا حدی از نیازهای فردی اعضا فاصله بگیرد و آن‌ها را به‌صورت «مهره‌هایی در صفحه‌ی شطرنج» ببیند.

اما کلید موفقیت در یافتن تعادل میان هدف و انسان است. با دانستن این واقعیت، رهبران می‌توانند آگاهانه‌تر رفتار کنند: پیام‌هایی بفرستند که نشان دهد برایشان رفاه و احساس تعلق کارکنان اهمیت دارد.

نتایج واقع‌بینانه را هدایت کنید

یکی از بزرگ‌ترین تناقض‌های رهبری، نحوه‌ی درک قدرت در مغز است. هرچه فرد احساس قدرت بیشتری کند، تمایلش به خوش‌بینی اغراق‌آمیز بیشتر می‌شود. این امر می‌تواند منجر به تعیین اهداف غیرواقعی و انتظارات بیش از حد شود؛ فاصله‌ای میان رهبر و اعضای تیمی که باید کارهای اجرایی را انجام دهند.

وقتی رهبران چنین احساسی پیدا می‌کنند، بیشتر به «چشم‌انداز بزرگ» توجه می‌کنند و از جزئیات فاصله می‌گیرند. احساس قدرت، بخش پاداش مغز را فعال می‌کند – همان بخشی که هنگام برنده شدن در قرعه‌کشی یا دریافت پاداش مالی تحریک می‌شود. مغز در این حالت تمایل دارد با انجام کارهای «پاداش‌دهنده‌ی بیشتر»، این حس را تکرار کند: یعنی تمرکز بر رؤیاهای بزرگ، نه جزئیات اجرایی.

اما با آگاهی از این تمایل طبیعی مغز، می‌توان آن را مهار کرد. کافی است رهبران دیدگاه‌های دیگران را بپرسند تا از واقعیت‌های عملی آگاه شوند. مثلاً اگر فکر می‌کنید پروژه‌ای سه هفته طول می‌کشد، از اعضای تیمی که کارهای روزمره را انجام می‌دهند بپرسید چه مدت زمان لازم است تا نتیجه‌ی باکیفیت تحویل دهند – و در صورت نیاز، برنامه‌ی زمانی خود را تعدیل کنید.

بازگشت به محسن در مسیر رهبری موثر

خوشبختانه شرکت محسن در برنامه‌ای جامع سرمایه‌گذاری کرده بود که هر سه حوزه‌ی حیاتی رهبری را در بر می‌گرفت. در طول شش ماه، او توانست بینش‌هایی به‌دست آورد که کمکش کرد تیمش را بهتر درک کند، آینده‌نگر شود و میان اهداف بلندمدت و نیازهای روزمره‌ی تیم تعادل برقرار نماید.

اگرچه مغز به‌طور طبیعی برای رهبری ساخته نشده است، اما با آموزش‌های علمی و تمرین مداوم، می‌توان رهبرانی پرتوان پرورش داد که نه‌تنها دوشنبه‌ها، بلکه در تمام روزهای هفته بدرخشند.

پنج سؤال کوچینگی برای رهبران

1. من چقدر از زمانم را صرف فکر کردن به آینده‌ی تیمم می‌کنم، نه فقط وظایف امروز؟

2. در تعامل با اعضای تیم، بیشتر بر نتیجه تمرکز دارم یا بر رابطه؟

3. آخرین بار کی از یکی از اعضای تیمم پرسیدم «به چه چیزی نیاز داری تا موفق‌تر شوی؟»

4. آیا در تعیین اهداف، دیدگاه‌های اجراکنندگان را هم جویا می‌شوم یا فقط از نگاه خودم برنامه‌ریزی می‌کنم؟

5. اگر بخواهم رهبر متعادل‌تری بین هدف، انسان و واقعیت باشم، اولین تغییر کوچک من چیست؟