سعید معروف را در دنیای والیبال به خاطر دارید؟ او دو دهه در سطح اول والیبال دنیا بازی کرد و کارنامه فردی درخشانی داشت. اما یک آمار جالب او را از بقیه متمایز میکند: او چهار بار به یک تیم جدید پیوست و هر بار آن تیم در کمتر از دو سال، بهترین رکورد تاریخ خود را ثبت کرد. کمتر بازیکنی در تاریخ والیبال چنین تأثیری داشته است. این پدیده به «اثر سعید معروف» مشهور شد.
شاید سعید معروف در تاریخ والیبال بینظیر باشد، اما بیشتر ما در محیط کار با افرادی شبیه او برخورد داشتهایم؛ همکارانی که باعث میشوند همه اطرافیانشان بهتر شوند. آنها نقاط قوت منحصربهفرد هر عضو تیم را با هم ترکیب میکنند و یک «اَبَرسازمان فکری» میسازند که به دستاوردهایی میرسد که هیچکس بهتنهایی قادر به انجامش نبود. بیایید این افراد را «ابرتسهیلگر» بنامیم.
این فرد کسی است که میتواند تخصصهای گوناگون را یکپارچه کند، مشارکت عادلانه را ترویج دهد و اعتماد را در تیم پرورش دهد.
در سالهای اخیر، موج جدیدی از تحقیقات، درک ما را از موفقیت گروهی متحول کرده است. این تحقیقات نشان میدهد که تسهیلگرها چیزی فراتر از اعضای بااستعداد یک تیم هستند. آنها معماران عملکرد گروهی هستند که افراد را به بهترین شکل ممکن گرد هم میآورند. ابرتسهیلگرها تخصصهای مختلف را یکپارچه میکنند، مشارکت عادلانه را تشویق میکنند و اعتماد میسازند. با این کار، آنها «هوش جمعی» را به وجود میآورند؛ یعنی توانایی یک گروه برای استدلال، نوآوری و حل مسئله.
این افراد اغلب رهبران تیم هستند، اما میتوانند همتیمیهایی مثل سعید معروف باشند که بهترین عملکرد را از همکاران خود بیرون میکشند. در این مقاله، یافتههای کلیدی در مورد ابرتسهیلگرها، هوش جمعی و عملکرد تیم را که در تحقیقاتم به آنها رسیدهام، ارائه میدهم. یکی از مهمترین یافتهها این است که ابرتسهیلگری یک مهارت است، نه فقط یک ویژگی ذاتی. این خبر خوبی است، چون به این معنی است که نه تنها میتوان افراد مستعد را شناسایی و توانمند کرد، بلکه هر کسی میتواند آموزش ببیند تا به یک ابرتسهیلگر تبدیل شود.
تیم به مثابه یک اَبَرسازمان
فرهنگ ما معمولاً نوآوری را یک کار فردی میبیند: یک صعود تنهایی به قله موفقیت. تصور میکنیم که نوآوران بزرگ در گمنامی تلاش میکنند و تا زمانی که به یک موفقیت چشمگیر نرسند، کسی آنها را درک نمیکند.
این کلیشه وقتی در مورد رهبران به کار میرود، میتواند به شیوههای سازمانی سمی منجر شود. در تحقیقی که در سال ۲۰۱۹ توسط کارول دوک و همکارانش انجام شد، بیانیه مأموریت ۴۳۳ شرکت بزرگ را تحلیل کردند. آنها دریافتند شرکتهایی که بر «فرهنگ نبوغ» و درخشش فردی تأکید داشتند، امتیازهای پایینتری از کارمندان خود دریافت میکردند. این شرکتها همکاری، اعتماد و یکپارچگی ضعیفتری نیز داشتند.
سبک رهبری دیگری که به همان اندازه آسیبزاست، سبکی است که در آن یک مدیرعامل، تمام سطوح شرکت را کنترل میکند. در سال ۲۰۲۴، پل گراهام، یکی از بنیانگذاران Y Combinator، اصطلاح «حالت بنیانگذار» را برای توصیف این سبک به کار برد که بهشدت به فردگرایی تکیه دارد و میتواند رفتارهای مستبدانه و حتی توهینآمیز را توجیه کند.
اما حقیقت این است که نبوغ، اغلب یک ورزش تیمی است. در سال ۲۰۱۰، روانشناسی به نام آنیتا وولی و همکارانش یک آزمون IQ برای گروهها طراحی کردند. این آزمون، مانند آزمونهای فردی، توانایی برتری در انواع مختلف حل مسئله را میسنجید. وولی دریافت گروههایی که در برخی از این آزمونها خوب عمل میکنند، در بقیه هم بهتر هستند. این نشان میدهد که تیمها دارای «هوش جمعی» هستند.
شاید فکر کنید که تیمهای درخشان از افراد درخشان تشکیل شدهاند، اما دادهها چیز دیگری میگویند. در تحقیقات وولی، ابرگروهها شامل افراد فوقالعاده بااستعداد نبودند، بلکه متشکل از کسانی بودند که یک «اَبَراستعداد» در سازماندهی خود بر اساس مهارتها و اعتماد متقابل داشتند. ابرتسهیلگرها این نقاط قوت ترکیبی را بهینه میکنند.
این بینش جدید با «خرد جمعی» (این ایده که میانگین پاسخهای افراد به یک سوال، به پاسخ صحیح نزدیک است) تفاوت دارد. هوش جمعی تفاوتهای افراد را усред نمیکند، بلکه آنها را مانند اعضای یک اَبَرسازمان یکپارچه میکند که هر کدام تخصص خود را دارند. تیمهای هوشمند به جای تکرار تلاشها، «سیستمهای تبادلی» تشکیل میدهند. در این سیستمها، هر عضو اطلاعاتی را که در آن بهترین است، نگه میدارد، به ابعاد مشکلی که عمیقاً میفهمد توجه میکند و بر اساس تخصص خود راهحل ارائه میدهد. در این سیستمها، افراد تخصصهای مشخصی دارند، بهتنهایی روی کارهای عمیق تمرکز میکنند و در جلسات کوتاه و فشرده دور هم جمع میشوند تا اطلاعات را به اشتراک بگذارند و روی یک برنامه به توافق برسند.
اما نکته کلیدی اینجاست: برای ایجاد هوش جمعی و بهرهبرداری از قدرت آن، اعضای تیم باید یکدیگر را درک کنند و به هم باور داشته باشند. در یک مجموعه مطالعات کلاسیک، از تیمها خواسته شد کارهایی از معرفی یک محصول آزمایشی تا مونتاژ رادیو انجام دهند. بهترین عملکرد متعلق به تیمهایی بود که اعضای آن به تخصص همکاران خود اعتماد داشتند، نه اینکه مدام مراقب کار یکدیگر باشند.
ابرقدرتهای یک تسهیلگر
اگر هوش جمعی قدرت مغز یک تیم باشد، ابرتسهیلگرها مانند «مغز متفکر» تیم عمل میکنند؛ نقشها را هماهنگ، تعاملات را روان و اعتماد را ایجاد میکنند. اما چگونه این کار را انجام میدهند؟ تحقیقات سه راه اصلی را شناسایی کرده است:
۱. هماهنگی و همدلی
سعید معروف به عنوان پاسور، به «دید وسیع در زمین» مشهور بود و از آن برای سازماندهی حملات تیمش استفاده میکرد. او دائماً زمین را میخواند، فرصتها را شناسایی میکرد و در لحظه تصمیم میگرفت که چه کسی در بهترین موقعیت برای امتیازگیری است. همانطور که یکی از تحلیلگران میگفت: «او بازی را تقریباً به شکلی پیشگویانه میبیند و با تصمیمگیریهای آنی، بهترین موقعیت را برای همتیمیهایش فراهم میکند.»
ابرتسهیلگرها نیز همین توانایی ادراکی را دارند و از آن برای ایجاد تیمهای با عملکرد بالا استفاده میکنند. آنها بهویژه به همدلی، یعنی توانایی ارتباط با احساسات دیگران، تکیه میکنند. این منطقی است، زیرا همدلی مانند یک آهنربای اجتماعی عمل میکند. در یک تحقیق که در دانشگاه استنفورد بررسی کردم، شبکههایی که دانشجویان جدید در خوابگاههای خود تشکیل میدادند، مورد مطالعه قرار گرفت. افراد همدل بهسرعت به مرکز جامعه خود تبدیل میشدند و همسالانشان بیشتر به آنها به عنوان یک فرد معتمد نگاه میکردند.
افراد همدل درک دقیقتری از جوامع خود دارند. آنها بهتر میدانند که چه کسی با چه کسی در یک شبکه اجتماعی در ارتباط است. ابرتسهیلگرها در این مهارت عالی هستند و این به آنها اجازه میدهد تا اعضای تیم را در بخشهای مکمل یک پروژه یا جلسه درگیر کنند، به طوری که نقاط قوت همه به حداکثر برسد.
۲. ارتباط موثر
سعید معروف در طول دوران حرفهای خود، یک مربی برای همتیمیهای جوانتر بود. بسیاری از همتیمیهایش او را «مانند یک مربی و یک دوست» توصیف میکردند که میتوانستند برای هر چیزی به او مراجعه کنند.
این نظرات یک راه عالی برای شناسایی ابرتسهیلگرها را نشان میدهد: به حرفهای دیگران درباره آنها گوش دهید. محققان اغلب از کارکنان سوالاتی مانند «رهبر شما چقدر پتانسیل شما را میشناسد؟» میپرسند. افرادی که توسط ابرتسهیلگرها رهبری میشوند، به این سوالات پاسخهای مثبتی میدهند. آنها بهترین نسخه خود را در چشمان رهبرانشان میبینند.
قدرتمندتر از آن، وقتی ابرتسهیلگرها باور خود را به افراد به وضوح بیان میکنند، همکارانشان به بهترین نسخه خود تبدیل میشوند. این امر «اعتماد اکتسابی» را ایجاد میکند که در آن افراد برای برآورده کردن انتظارات بالا تلاش میکنند. این بدان معنا نیست که ابرتسهیلگرها افرادی بیتفاوت هستند. وقتی فردی با عملکرد ضعیف نمیتواند جایگاه خود را در تیم پیدا کند، ابرتسهیلگرها این موضوع را به وضوح اما با دلسوزی بیان میکنند، نه اینکه او را نادیده بگیرند.
نقطه عطف: اگر همدلی، ذهنیت یک ابرتسهیلگر باشد، گفتگو ابزار او برای به ظهور رساندن آن است. توانایی ساختن یک تیم همدل و ایجاد ارتباطی موثر، مهارتی است که میتواند هر مدیری را به یک رهبر برجسته تبدیل کند. اگر احساس میکنید در این زمینه به راهنمایی نیاز دارید و میخواهید یاد بگیرید چطور با تیم خود ارتباطی عمیق و سازنده برقرار کنید، میتوانید برای یک جلسه کوچینگ با من در تماس باشید تا با هم روی این مهارتهای کلیدی کار کنیم.
۳. توزیع عادلانه مشارکت
وظیفه اصلی یک پاسور، اداره حمله تیم است. پاسورهای بزرگ، momentum بازی را میخوانند و به بازیکنی که روی دور است، پاس میدهند. آنها بازیکنان جدید را درگیر بازی میکنند و برای همتیمیهایی که مشکل دارند، موقعیتهای آسان ایجاد میکنند تا اعتمادبهنفسشان را تقویت کنند.
ابرتسهیلگرها نیز کار مشابهی انجام میدهند. در طول جلسات همکاری، آنها به توزیع زمان و توجه در سراسر تیم کمک میکنند تا همه مشارکت کنند و هیچکس بر بحث مسلط نشود. در جلسه بعدی خود، تصور کنید یک ساعت شطرنج جلوی هر فرد قرار دارد. هر بار که صحبت میکنند، زمان ساعتشان جلو میرود. آیا در پایان، زمان همه مشابه است؟ احتمالاً نه. در بیشتر تیمها، برخی افراد تمام زمان را به خود اختصاص میدهند در حالی که دیگران بهسختی صحبت میکنند. این الگو روحیه را تضعیف کرده و عملکرد را پایین میآورد.
ابرتسهیلگرها با استفاده نکردن بیش از حد از زمان، این ساعت را مدیریت میکنند. آنها با پیشبینی فرصتها و ایجاد موقعیت برای مشارکت همه، توجه را مانند پاسهای یک پاسور بزرگ توزیع میکنند. آنها همچنین با تفکر گروهی مبارزه میکنند. وقتی رهبران، مخالفت سالم را تشویق میکنند، همانطور که ابرتسهیلگرها انجام میدهند، هوش جمعی افزایش مییابد.
توانمندسازی تیمها برای بلندمدت
در «حالت بنیانگذار»، رهبران از افراد تیم خود برای تحقق دیدگاه شخصیشان استفاده میکنند. در مقابل، ابرتسهیلگرها افراد تیم خود را برای تصور و ایجاد یک دیدگاه مشترک توانمند میسازند.
در یک تحقیق، تیمها برای انجام یک کار استراتژیک پیچیده گرد هم آمدند. به نیمی از رهبران یک استراتژی «دستوری» آموزش داده شد که شامل نمایش اقتدار و صدور دستور بود. به نیمی دیگر یک سبک «توانمندساز» آموزش داده شد که در آن دیگران را برای ارائه ایدههای جدید و همکاری عمیق تشویق میکردند. در ابتدا، رهبران دستوری برتری داشتند و تیمهایشان سریع حرکت میکردند. اما با گذشت زمان، تیمهای توانمندشده پیشی گرفتند. آنها مسائل سختتری را حل کردند و ایدههای اصیلتری تولید کردند.
اگر یک رهبر دقیقاً بداند چه کاری باید انجام شود و نیاز به اجرای سریع آن داشته باشد، رویکرد دستوری میتواند کارساز باشد. اما وقتی صحبت از چشمانداز بلندمدت، حل مسئله یا نوآوری به میان میآید، یک نفر بهندرت همه پاسخها را دارد. رهبران بزرگ شرایطی را برای مشارکت همه ایجاد میکنند و سپس با اجازه دادن به همه برای کار روی مشکلات بزرگ، هوش جمعی را شعلهور میسازند.
یک مثال کلاسیک از این فرآیند، استودیوی انیمیشن پیکسار است. محور اصلی داستان پیکسار، گروهی به نام «اتاق فکر» (Brain Trust) است؛ گروهی از کارگردانان، نویسندگان و خلاقان که برای بررسی هر یک از پروژههای شرکت گرد هم میآیند. این اتاق فکر، خود مانند یک ابرتسهیلگر عمل میکند.
چند ویژگی اتاق فکر، هوش جمعی را تشویق میکند. اول، این گروه هیچ اختیار رسمی ندارد؛ اعضای آن میتوانند پیشنهاد دهند اما هرگز نمیتوانند چیزی را تحمیل کنند. این ساختار مسطح به اعضا اجازه میدهد هم صریح و هم مهربان باشند. دوم، آنها از چیزی که «سوالات کاتالیزوری» نامیده میشود، استفاده میکنند؛ سوالاتی که کنجکاوی را برمیانگیزند نه انتقاد. گفتن «این شخصیت خوب از آب درنیامده» گفتگو را میبندد، اما اگر بپرسید «این شخصیت چه نقشی در این صحنه دارد؟» کل اتاق میتواند به آن پاسخ دهد.
یک راهنمای عملی برای ابرتسهیلگری
هر سازمانی میتواند از اصول ابرتسهیلگری «اتاق فکر» پیکسار الگوبرداری کند. در اینجا سه تاکتیک برای شروع ارائه میشود:
۱. نقاط قوت هر فرد را بشناسید و از آنها استفاده کنید.
اولین اصل ابرتسهیلگری این است که تفاوت یک نقطه قوت است، نه یک ضعف. تیمها زمانی رشد میکنند که افراد نقشهای منحصربهفرد و متناسب با نقاط قوت خود را ایفا کنند. برای این کار، رهبران باید ابتدا این نقاط قوت را درک کنند. پس از ساختن تیمی با استعدادهای مکمل، به «نقشآفرینی» بپردازید. یعنی وظایف هر فرد را با توجه به آنچه به او انگیزه میدهد و جایی که بهترین عملکرد را دارد، طراحی کنید.
۲. باور خود به دیگران را ابراز کنید.
به عنوان یک رهبر، روشن کنید که به اعضای تیم خود ایمان دارید. این کار برای کمک به آنها برای باور به خودشان حیاتی است. برای تقویت این اثر، اعتماد خود را با صدای بلند ابراز کنید. وقتی به کسی نقشی متناسب با نقاط قوتش میدهید، به او بگویید که میدانید در آن کار عالی خواهد بود و دلیل آن را توضیح دهید. از آنها حمایت کنید اما از مدیریت ذرهبینی خودداری کنید و اعتماد خود را در عمل نشان دهید، نه فقط در کلمات.
۳. توپ را در گردش نگه دارید.
وقتی تیمها برای بحث دور هم جمع میشوند، ابرتسهیلگرها اطمینان حاصل میکنند که همه فرصت درخشش دارند. مراقب باشید که چه کسی ممکن است بحث را به انحصار خود درآورد. اگر سوالی را برای گروه مطرح میکنید، افراد برونگرا ممکن است سریع پاسخ دهند در حالی که درونگراها ساکت بمانند. برای جلوگیری از این اتفاق، از همه بخواهید پنج دقیقه افکار خود را یادداشت کنند و سپس از هر کس بخواهید یک ایده را به اشتراک بگذارد. این تکنیک احتمال مشارکت درونگراها را افزایش میدهد.
سعید معروف به خودی خود یک ستاره بود، اما او برای تیمش یک ستارهساز نیز بود. در حضور او، دیگران بیشتر و درخشانتر میدرخشیدند. شاید مهارتهای ابرتسهیلگری او ذاتی به نظر برسد، اما همه ما میتوانیم ابرتسهیلگرها را در اطراف خود پیدا کنیم، ارتقا دهیم و از آنها قدردانی کنیم.
از آن بهتر: ما خودمان میتوانیم به آنها تبدیل شویم. با ذهنیت درست و چند تمرین کلیدی، هر کسی میتواند استعداد را به اعتماد و گروهها را به چیزی بزرگتر از مجموع اجزایشان تبدیل کند. اگر در مسیر تبدیل شدن به چنین رهبری به یک همراه و مشاور نیاز دارید، من آمادهام تا در جلسات مشاوره و کوچینگ به شما کمک کنم تا پتانسیل کامل خود و تیمتان را شکوفا کنید.
۵ سوال قدرتمند برای تبدیل شدن به یک ابرتسهیلگر
به عنوان یک کوچ، از شما میخواهم به این سوالات فکر کنید تا آگاهی خود را افزایش داده و اولین قدم را برای تبدیل شدن به یک ابرتسهیلگر بردارید:
۱. اگر قرار بود تنها یکی از نقاط قوت پنهان هر یک از اعضای تیم خود را کشف کنید، آن چه بود و چطور میتوانید از آن در پروژههای آینده استفاده کنید؟
۲. در آخرین جلسه تیمی، چه کسی کمترین صحبت را کرد؟ چگونه میتوانید در جلسه بعدی فضایی امن ایجاد کنید تا او اولین نفری باشد که نظرش را به اشتراک میگذارد؟
۳. یک کار یا مسئولیت که در حال حاضر خودتان انجام میدهید و میتوانید آن را با اعتماد کامل به یکی از اعضای تیمتان بسپارید، چیست؟
۴. چه تغییر کوچکی میتوانید در نحوه بازخورد دادن به تیم خود ایجاد کنید تا بیشتر احساس توانمندی و ارزشمندی کنند تا انتقاد؟
۵. اگر تیم شما یک «اَبَرسازمان» بود، نقش منحصربهفرد شما به عنوان رهبر برای حفظ سلامتی و هماهنگی این سازمان چه بود؟