اگر سازمان شما در مدیریت عملکرد هوشمندانه عمل کند، تنوع در محیط کار به طور طبیعی اتفاق میافتد.
در چند سال گذشته، شاهد عقبنشینی برنامههای تنوع، برابری و شمول (DEI) هم در سازمانهای خصوصی و هم دولتی بودهایم و این روند احتمالاً ادامه خواهد داشت. برای طرفداران تنوع نیروی کار، که احساس میکنند زحماتشان در حال از بین رفتن است، دوران سختی است.
اما خبرهای امیدوارکنندهای هم وجود دارد. شواهد روزافزونی نشان میدهد که بسیاری از نوآوریهای مدیریتی که برای بهبود عملکرد طراحی شدهاند، در عمل به افزایش تنوع نیروی کار نیز کمک میکنند؛ آن هم بدون اینکه با مقاومتهایی که برنامههای رسمی DEI ایجاد میکنند، مواجه شوند.
این شواهد در طول هفت سال گذشته، که با بیکاری پایین و رقابت بر سر جذب نیرو همراه بوده، جمعآوری شدهاند. مدیران باهوش در صنایع مختلف، برای اینکه با کارکنان کمتر، کارهای بیشتری انجام دهند و آنها را متعهد نگه دارند، به ابزارهای مدیریت «عملکرد بالا» روی آوردهاند. این ابزارها دورههای مختلف چرخه شغلی را هدف میگیرند: استخدام (آوردن بهترین افراد در شروع)، آموزش مهارت، مربیگری (منتورینگ) و حمایت از تعادل کار و زندگی (کمک به هر نیرو برای یافتن مسیر درست و شکوفایی) و در نهایت، حفظ کارکنان در دوران سخت (اطمینان از اینکه تعدیل نیرو بر اساس عملکرد است نه سابقه).
ایده اصلی مدیریت عملکرد بالا ساده است: اگر بتوانید محیط کاری ایجاد کنید که در آن به همه کارکنان ارزش داده شود، حمایت شوند و انگیزه بگیرند تا بهترینِ خودشان باشند، تعامل و مشارکت بالاتری از آنها و نتایج تجاری بهتری دریافت خواهید کرد. در این رویکرد، «تنوع» هدف اصلی نیست، بلکه یک «محصول جانبی» طبیعی و ارزشمند است.
تحقیقاتی که من روی دادههای حدود ۸۰۰ شرکت در صنایع مختلف در آمریکا انجام دادهام (و نتایج آن قابل تعمیم به سطح جهانی است)، این مفهوم را تأیید میکند. بسیاری از تکنیکهایی که شرکتها برای بهبود عملکرد استفاده میکنند، سابقه بهتری در تقویت شمول و پذیرش نسبت به آموزشهای تنوع (Diversity Training) یا فرآیندهای رسیدگی به شکایات دارند. این روشها اغلب نتیجه معکوس میدهند. این واقعیت نهتنها برای مشاغل سطح اول، بلکه برای همه موقعیتها، از جمله مدیریت، صادق است.
این دستاورد قابل توجه باید امیدبخش باشد. اگر شرکتهای بیشتری شروع به استفاده از تکنیکهای خاص مدیریت عملکرد بالا کنند، میتوانیم انتظار داشته باشیم که آمار تنوع آنها بهبود یابد، حتی اگر برنامههای رسمی DEI کاهش یابند یا حذف شوند.
اما نکته کلیدی اینجاست: این شیوهها تنها زمانی به جذب، توسعه و حفظ استعدادهای متنوع کمک میکنند که برای مدیریت همه کارکنان استفاده شوند، نه فقط برای درصد کوچکی که برچسب «استعداد برتر» خوردهاند.
در این مقاله، با مرور چرخه شغلی، روی پنج شرکتی تمرکز میکنم که ابزارهای منابع انسانی عملکردمحور ساختند و در نتیجه، به شکل ناخواسته، تنوع را افزایش دادند.
برنامههای معرف (Referral) در اوراکل
در سال ۲۰۰۴، شرکت اوراکل (Oracle) شرکت «پیپلسافت» (PeopleSoft) را که یک شرکت نرمافزار سازمانی بود، با طرحی برای ایجاد انقلاب در مدیریت کارمندان خریداری کرد. نوآوری اصلی پیپلسافت، نرمافزاری برای ردیابی و حسابداری منابع انسانی بود. مدیرعامل اوراکل، لری الیسون، میخواست از تخصص این شرکت برای ادغام شیوههای نوین مدیریتیِ افزایشدهنده عملکرد در ابزارهای مبتنی بر ابر استفاده کند؛ سیستمی به نام «مدیریت سرمایه انسانی» (HCM). این سیستم تنها یکی از اجزای مجموعه مدیریتی «فیوژن» (Fusion) اوراکل بود که نهتنها برای بهبود منابع انسانی، بلکه برای برنامهریزی منابع، عملکرد شرکت، تجربه مشتری، تولید و زنجیره تأمین طراحی شده بود.
تیم الیسون امیدوار بود که HCM Fusion، تا حدی با تکیه بر قدرت «معرفی کارمندان»، رقابت را ببرد. مطالعات آکادمیکی که در آن زمان بررسی کردم نشان میداد کاندیداهایی که توسط کارمندان معرفی میشوند، احتمال بیشتری دارد که مصاحبه شوند، پیشنهاد شغلی دریافت کنند و آن را بپذیرند. نهتنها این، بلکه آن کاندیداها در شغل خود عملکرد بهتری داشتند، کمتر احتمال داشت شرکت را ترک کنند و احتمال ارتقای آنها بیشتر بود. همانطور که اوراکل در گزارشی اشاره کرد، بهترین استخدامکنندگان برای استعدادهای جدید، در دیدرس خود شرکت بودند: یعنی در میان کارکنان فعلی.
اوراکل ابتدا در اوایل سال ۲۰۱۲، قابلیت معرفی کارمندان را در پلتفرم HCM خود تعبیه کرد. این ویژگی به کارفرمایان اجازه میداد آگهیهای شغلی را به کارمندان ارسال کنند، و کارمندان میتوانستند خودشان برای آن موقعیت اقدام کنند یا از ویژگی «منبعیابی اجتماعی» (social sourcing) برای معرفی دوستانشان استفاده کنند. به زودی این شرکت قابلیت معرفی را در محصول قدیمیتر خود، Oracle PeopleSoft، نیز ادغام کرد. کارمندانی که معرفیهای موفقی داشتند، پاداش میگرفتند.
در همان حوالی، در سال ۲۰۱۱، من در حال مصاحبه با مدیران شرکتهای آمریکایی در مورد استخدام بودم. موضوع برنامههای معرفی اغلب مطرح میشد و در آن گفتگوها، بارها و بارها از مزیتی شنیدم که انتظارش را نداشتم: به نظر میرسید این برنامهها تنوع را افزایش میدهند. در یک بیمارستان در بوستون، مدیر توسعه نیروی کار به من گفت که طبق تجربهاش، اگر از کارگران بخواهید دوستان و اعضای خانواده خود را معرفی کنند، یک «استخدام عالی» منجر به استخدام عالی دیگری میشود و تنوع «به نوعی خودبهخود اتفاق میافتد.»
اخیراً، زمانی که تحلیل ۸۰۰ شرکت را انجام دادم، دادهها چیزی را که در مصاحبههایم شنیده بودم تأیید کرد: برنامههای معرفی واقعاً تنوع را افزایش میدهند. آنها حتی در شرکتهایی که مدتها بر معرفیهای غیررسمی تکیه داشتند نیز این کار را میکنند. چرا؟ چون افراد رنگینپوست در مشاغل سطح اول، به ندرت احساس قدرت میکنند که اعضای خانواده و دوستان خود را معرفی کنند، مگر اینکه رسماً از آنها خواسته شود. یک برنامه معرفی رسمی، این «درخواست» را فراهم میکند. حتی کارفرمایانی که عمدتاً نیروی کار سفیدپوست دارند، شاهد رشد تنوع خود هستند، زیرا همان تعداد کم کارگران غیرسفیدپوست، احساس میکنند مجاز به معرفی دوستانشان هستند. و این معرفیها به منزله یک راستیآزمایی دوطرفه است: هم تأیید کاندیدا به عنوان یک کارگر عالی، و هم تأیید سازمان به عنوان مکانی عالی برای کار.
نتایج این بررسی در مشاغل مدیریتی نیز قابل توجه است. تحلیلهای آماری پیشرفته من نشان داد اگر این برنامهها برای چندین سال حفظ شوند، نسبت مدیران سیاهپوست، اسپانیاییتبار و آسیایی را حدود ۵ درصد افزایش میدهند. علاوه بر این، دریافتم که وقتی شرکتها برنامههای معرفی را با «گروههای منابع کارمندان» (employee-resource groups) ترکیب میکنند (که میتوانند در اطلاعرسانی برنامههای معرفی مؤثر باشند)، شاهد افزایش اضافی حداقل ۷ درصدی در نسبت مدیرانی هستند که سیاهپوست، اسپانیاییتبار و آسیاییاند.
امروزه HCM Fusion و Oracle PeopleSoft با هم نزدیک به ۲۰ درصد از بازار مدیریت سرمایه انسانی را کنترل میکنند. دیگران نیز از آنها پیروی کردهاند، به ویژه Workday که در سال ۲۰۱۴ ابزار استخدامی با دکمه «معرفی» راهاندازی کرد و اکنون ۲۶ درصد از بازار را در اختیار دارد.
سیستمهای معرفی کارمندان پتانسیل ایجاد فرصت در سراسر نیروی کار را دارند و بسیاری از پلتفرمهای HCM آنها را به طور گسترده در دسترس و آسان برای استفاده قرار میدهند. اما تا به امروز، اکثر شرکتها این پتانسیل را درک نکردهاند. برخی از معرفیها فقط برای تعداد انگشتشماری از مشاغل که بهسختی پر میشوند (مانند جراحان اطفال یا مهندسان هوافضا) استفاده میکنند و بنابراین، مزایای استفاده از شبکه همه کارمندان را، که کلید بهبود کیفیت همه استخدامها و ساختن نیروی کار متنوعتر است، نادیده میگیرند. حتی شرکتهایی که از سیستمهای HCM استفاده میکنند، اغلب گزینههای معرفی کارمندان را فعال نمیکنند. این یعنی آنها نمیتوانند از کارمندان برای معرفی شرکت به اطرافیانشان و ارزیابی نیروهای بالقوه استفاده کنند. در نتیجه، این شرکتها از قدرت شبکههای کارمندان خود برای استخدام گستردهتر، از جمله در میان جوامعی که به ندرت به آنها توجه شده و افرادی که شاید حتی فعالانه دنبال کار نیستند، غافل میمانند. اینها فرصتهای از دست رفته بزرگی هستند.
ارتقای مهارت در والمارت
در سال ۲۰۱۴، داگ مکمیلون (Doug McMillon) مدیرعامل جدید والمارت (Walmart) شد. مکمیلون، که کارش را از انبار شرکت در دوران دبیرستان شروع کرده بود، کسبوکار را زیر و بم میشناخت. در آن زمان، والمارت در حال از دست دادن سهم بازار به رقبایی چون «کاستکو» (Costco) و «تارگت» (Target) بود، که هر دو در حفظ کارگران خط مقدم خود بهتر عمل میکردند.
برای مثال، کاستکو نرخ خروج از خدمت (Turnover) را به ۱۷ درصد قابل مدیریت در سال کاهش داده بود، در حالی که والمارت با ۴۴ درصد کلی (و در برخی فروشگاهها تا ۹۰ درصد) مواجه بود. حفظ بهتر کارکنان به طور طبیعی به تجربه مشتری بهتر تبدیل میشد. تحلیلی که در سال ۲۰۰۶ توسط «وین کاسیو» انجام شد، نشان داد که کاستکو با پرداخت دستمزد بالاتر و رسیدگی به نرخ خروج، کارکنانی آگاه و متعهد با بهرهوری دو برابری نسبت به کارگران والمارت ساخته بود. تقریباً هر کارمند کاستکو میتوانست به خریداران کمک کند تا آنچه را میخواهند پیدا کنند، اما در والمارت با نرخ خروج بالا اینطور نبود.
با توجه به اینکه کاستکو و تارگت در حال گرفتن سهم بازار بودند، مکمیلون مایل بود دستمزدها را افزایش دهد. اما چگونه میتوانست در کنار آن، کیفیت کارکنان را نیز بهبود بخشد؟ او با تکیه بر دههها تجربهاش در شرکت، تصمیم گرفت که «آموزش» راهحل است.
در سال ۲۰۱۶، او «آکادمی والمارت» را افتتاح کرد که اکنون بیش از ۲۰۰ شعبه در سراسر کشور دارد و یک برنامه آموزشی شش ماهه پارهوقت با تمرکز بر مهارتهای عملی ارائه میدهد. آکادمی یک نوآوری رادیکال در خردهفروشی بود. همکاران (Associates) فقط رویههای صندوقداری را یاد نمیگرفتند. آنها از طریق تمرینهای عملی، در مورد مدل کسبوکار خردهفروشی، کار تیمی، چیدمان فروشگاهی و ارتباطات میآموختند. اساساً، آنها «مبانی مدیریت ۱۰۱» را فرامیگرفتند.
نوآورانهترین جنبه برنامه، یک بخش آموزشی در مورد «مسیرهای شغلی» بود. در آن، هر کارآموز یک هدف شغلی (مثلاً، سرپرست ساعتی یا مدیر بخش الکترونیک) انتخاب میکرد و یاد میگرفت که چگونه به آنجا برسد. پیام به کارمندان روشن بود: والمارت میتواند چیزی فراتر از یک شغل سطح پایین و ابتدایی ارائه دهد. آکادمی، تعهد دیرینه والمارت به ارتقای داخلی را تقویت میکرد (۷۰ درصد مدیران فروشگاه از مشاغل ساعتی شروع کرده بودند). به عنوان انگیزهای اضافی، فارغالتحصیلان یک دلار در ساعت افزایش حقوق دریافت میکردند و دعوت میشدند تا در دوره دستیار مدیر ثبتنام کنند.
تا سال ۲۰۲۰، آکادمی نیمی از ۱.۶ میلیون کارگر شرکت در آمریکا را آموزش داده بود. والمارت ۱۰ معیار را برای ارزیابی حفظ کارکنان، بهرهوری و تعامل ردیابی کرد و تأیید کرد که آکادمی در حال نتیجه دادن است.
این معیارها همچنین نشان دادند که آموزش آکادمی، تنوع را در میان کارمندان، مدیران و مدیران ارشد به طور یکسان افزایش داده است. برای مثال، در سال ۲۰۱۶، افراد رنگینپوست ۴۲ درصد از نیروی کار والمارت را تشکیل میدادند. مراکز آموزشی شرکت تا سال ۲۰۱۷ راهاندازی شدند و تا پایان آن سال، ارتقای افراد رنگینپوست از مشاغل ساعتی به مشاغل مدیریتی ۵ درصد افزایش یافت. طی هشت سال بعد، درصد افراد رنگینپوست در پستهای مدیریتی از ۳۱ درصد به ۴۳ درصد افزایش یافت.
آکادمی بر زنان در والمارت نیز تأثیر مثبتی گذاشت. در دهه ۲۰۱۰، مردانی که دیگر نمیتوانستند در بخش تولید آمریکا کار پیدا کنند، مشاغل بیشتری را در خردهفروشی میپذیرفتند. در نتیجه، از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۴، درصد کل زنان در نیروی کار والمارت از ۵۶ درصد به ۵۲ درصد کاهش یافت. با این وجود، در همین دوره، مدیران زن جایگاه خود را حفظ کردند و تعداد مدیران ارشد زن به طور قابل توجهی از ۳۲ درصد به ۳۹ درصد افزایش یافت.
تحقیقات من نشان میدهد که تجربه والمارت منحصر به فرد نیست: در میان ۸۰۰ شرکتی که مطالعه کردم، آموزش مهارتها باعث افزایش تنوع در سطح مدیریت شد. برای مثال، ارائه دورههای چرخشی شغلی (Job Rotation) برای آمادهسازی کارمندان برای نقشهای مختلف، درصد زنان سفیدپوست، مردان و زنان سیاهپوست، و مردان و زنان آسیایی را در مدیریت ۳ تا ۵ درصد افزایش داد.
والمارت تلاش کرده است تا مزایای فراوان آموزش مهارتها را از طریق شبکه بزرگتر خود، از جمله بنیاد والمارت و مشارکتهای تحقیقاتی، گسترش دهد. و در سال ۲۰۲۲، این شرکت «آکادمی جهانی وان والمارت» (One Global Walmart Academy) را راهاندازی کرد که برای تمام ۲.۳ میلیون همکار خود در سراسر جهان در دسترس است و به مدلی برای ارتقای مهارتهای کارگران تبدیل شده است.
این اقدام والمارت یک نمونه کلاسیک از «توسعه از درون» است. بسیاری از مدیران تصور میکنند برای رشد باید حتماً نیروی گرانقیمت از بیرون استخدام کنند، در حالی که بزرگترین پتانسیل در تیم فعلی آنها نهفته است. شناسایی این پتانسیل و طراحی یک «مسیر شغلی» و «برنامه آموزشی» سفارشی، دقیقاً کاری است که در جلسات کوچینگ و مشاوره برای مدیران انجام میدهم. اگر احساس میکنید تیم شما به سقف تواناییهای خود رسیده، احتمالاً وقت آن است که یک آکادمی داخلی، هرچند کوچک، برایشان بسازیم.
در نوامبر گذشته، تحت فشار فعالان سیاسی و اینفلوئنسرهای شبکههای اجتماعی، والمارت، مانند بسیاری از سازمانهای دیگر، قولهای عمومی برای کاهش برنامههای DEI و پایان دادن به اولویتدهی به تأمینکنندگان زن یا اقلیت داد. با این حال، این شرکت به برنامه آموزشی بسیار موفق خود برای کارگران خط مقدم، که اکنون بیش از ۵۰ درصد آنها رنگینپوست هستند، اشارهای نکرد. با این برنامه، والمارت شاید راهی برای افزایش تنوع نیروی کار و بهبود سودآوری در دنیایی که برنامهنویسی صریح DEI مورد حمله قرار گرفته، پیدا کرده باشد؛ رویکردی که سایر شرکتها نیز ممکن است بخواهند از آن الگوبرداری کنند.
برنامههای مربیگری (منتورینگ) در IBM
در اوایل دهه ۲۰۰۰، IBM با چالشهای زیادی از جمله رقابت شدید بر سر قیمت در رایانههای شخصی مواجه بود. دو سال پس از اینکه سَم پالمیسانو (Sam Palmisano) در سال ۲۰۰۳ مدیرعامل شد، او کسبوکار کامپیوترهای شخصی شرکت را به لنوو (Lenovo) فروخت و محاسبات ابری و هوش مصنوعی را گسترش داد.
پالمیسانو همچنین به مدیریت استعداد از طریق اشتراکگذاری دانش و منتورینگ فردی متعهد بود، چیزی که IBM سابقه طولانی در تشویق آن داشت. نوآوری رادیکال او در این زمینه، ساخت پلتفرمی با مجموعهای از ابزارها برای انتقال سریع دانش و مهارتهای ضروری برای نوآوریهایی مانند رایانش ابری و هوش مصنوعی به ۳۵۶,۰۰۰ کارگر IBM در سراسر جهان بود.
منابع موجود در این پلتفرم شامل راهنماها، داستانهای موفقیت، پادکستها، کافههای منتورینگ-سرعتی مجازی، کافههای منتورینگ برای دانشجویان مدارس خاص، و یک اپلیکیشن چت زنده «مربی عزیز» بود. IBM همچنین برنامههای منتورینگ بینالمللی و بینبخشی را ایجاد کرد تا از مزایای چرخش کارکنان در تأسیسات مختلف (که یک سنت IBM بود) بهرهمند شود، بدون اینکه اختلالی در زندگی شخصی کارمندان ایجاد کند. پالمیسانو به مدیران دستور داد که منتورینگ را هنگام تکمیل ارزیابی عملکرد در نظر بگیرند و قهرمانان منتورینگ را استخدام کرد.
جانشین پالمیسانو، جینی رامتی (Ginni Rometty)، نیز در تعهد به منتورینگ و تبادل دانش شریک بود. وقتی او در سال ۲۰۱۸ شروع به انتشار دادههای تنوع IBM کرد، مشخص شد که این شرکت در زمینه زنان در نقشهای فنی، مدیریتی و اجرایی، از اکثر شرکتهای این صنعت جلوتر است. این نمونه دیگری از افزایش تنوع بود که در اثر تمرکز بر مدیریت عملکرد بالا به دست آمد. در پنج سال بعد، IBM همچنان شاهد رشد درصد زنان در هر سه نقش بود، حتی در حالی که صنعت فناوری به طور کلی در طول همهگیری کرونا زنان را از دست میداد.
همچنین مشخص شد که IBM در سال ۲۰۱۸ در تنوع نژادی و قومیتی پیشرو در صنعت بوده و در پنج سال بعد شاهد افزایش شدید آن بوده است، علیرغم تعدیل نیروهای گسترده در صنعت پس از سال ۲۰۲۰ که پیشرفت را در بسیاری از شرکتها متوقف یا معکوس کرد.
تحقیقات من نشان میدهد که وقتی برنامههای منتورینگ رسمی برای همه کارکنان وجود دارد، باعث افزایش نمایندگی زنان و افراد رنگینپوست در مدیریت در سراسر صنایع میشود. در صنایع بسیار ماهر، مانند محاسبات، الکترونیک و مواد شیمیایی، برنامههای منتورینگ سهم مدیرانی را که زنان سفیدپوست، سیاهپوست، اسپانیاییتبار و آسیایی یا مردان سیاهپوست و آسیایی هستند، طی چندین سال حداقل ۱۵ درصد افزایش میدهد. در واقع، در این صنایع، منتورینگ مؤثرترین عامل تقویتکننده تنوع است.
انعطافپذیری و ثبات برنامه در گَپ (Gap)
رشد خرید آنلاین در اوایل دهه ۲۰۰۰ و شتاب آن یک دهه بعد با گسترش گوشیهای هوشمند، چالشی برای خردهفروشی محبوب «گَپ» (Gap) ایجاد کرد. مانند والمارت، مدیران اجرایی معتقد بودند که بقای این زنجیره خردهفروشی به تجربه مشتری و در نهایت به کیفیت نیروی فروش آن بستگی دارد. اما بحران مالی ۲۰۰۸ باعث شد گپ با استخدام همکاران تماموقت کمتر و اجازه دادن به مدیران برای تغییر برنامههای همکاران در آخرین لحظه، هزینهها را کاهش دهد. این اقدامات اضطراب کارکنان را افزایش داد و تعامل آنها را کاهش داد.
در سال ۲۰۱۴، سانفرانسیسکو، جایی که دفتر مرکزی گپ قرار دارد، قوانینی را تصویب کرد که شرکتها را ملزم میکرد تا حدی «پیشبینیپذیری برنامه» را به کارمندان ارائه دهند. سیاتل، نیویورک و ایالت اورگان نیز به زودی قوانین مشابهی را تصویب کردند. این روند باعث شد «جوآن ویلیامز»، استاد دانشگاه کالیفرنیا، آزمایشی را به مدیران گپ پیشنهاد دهد: چند نوآوری در برنامهریزی را که مشخص شده بود رضایت، حفظ و عملکرد کارمندان را بهبود میبخشد، اجرا کنید و ببینید چقدر هزینه دارد.
شرکت تصمیم گرفت یک آزمایش ۳۵ هفتهای را در ۲۸ فروشگاه در شیکاگو و سانفرانسیسکو آغاز کند. این آزمایش شامل چهار تغییر بود: اول، یک اپلیکیشن موبایل به نام «شیفت مسنجر» (Shift Messenger) معرفی کرد که جابجایی فوری شیفتها را بدون نیاز به تأیید سرپرست تسهیل میکرد. دوم، «تضمین نسبی» داد که همکاران اصلی هر هفته ۲۰ ساعت کار دریافت خواهند کرد. سوم، در صورت امکان، به آن همکاران اصلی برنامههای هفتگی ثابتی داد. چهارم، زمانهای شروع و پایان استاندارد برای شیفتها تعیین کرد.
همکاران پس از این تغییرات بسیار خوشحالتر بودند و سرپرستان هیچ شکایتی نداشتند. اما مزایا فراتر از رضایت کارکنان بود. ویلیامز و تیمش دریافتند که کارایی نیز بهبود یافته است. فروش فروشگاهها ۷ درصد افزایش یافت و بهرهوری نیروی کار ۵ درصد افزایش یافت، که منجر به سود اضافی ۲.۹ میلیون دلاری در طول دوره آزمایشی شد؛ یعنی ۱۰۰ برابر هزینهای که اجرای تغییرات برای گپ داشت!
این افزایش فروش را میتوان به خدمات بهتر به مشتری ردیابی کرد: دادهها نشان میداد که همکاران استرس کمتر و تعامل بیشتری داشتند، که به معنای کمک بیشتر آنها به مشتریان بود. این به نوبه خود باعث شد مشتریان بیشتری خرید کنند و هنگام خرید، بیشتر هزینه کنند. با افزایش تعامل، بازخورد و پیشنهادات همکاران نیز بیشتر شد.
از آن زمان، گپ این تغییرات برنامهریزی را در تمام فروشگاههای گپ، بنانا ریپابلیک، اولد نیوی، اینترمیکس و آتلتا اجرا کرده است. بسیاری از شرکتهای دیگر نیز از آن زمان به این موج پیوستهاند و اکنون این یک دانش عمومی است که پیشبینیپذیری برنامه، عملکرد خردهفروشی را بهبود میبخشد.
اما تحقیقات من یک اثر جانبی کمتر شناختهشده را آشکار میکند: در برنامهریزی، ترکیب «انعطافپذیری و ثبات» به طور نامتناسبی به کارفرمایان کمک میکند تا افراد رنگینپوست و زنان را حفظ و توسعه دهند، که به نوبه خود شانس آنها را برای حرکت به سمت موقعیتهای مدیریتی افزایش میدهد.
ما میتوانیم این تأثیر را در دادههای نیروی کار خود گپ، که این خردهفروش از سال ۲۰۱۱ شروع به انتشار آن کرد، ببینیم. وقتی دادهها را بررسی کردم، رشد مداومی در درصد افراد رنگینپوست شاغل در آنجا یافتم (به استثنای یک عقبگرد کوتاه در دوران همهگیری). در میان مدیران فروشگاه، به غیر از افت همهگیری، این رشد پس از سال ۲۰۱۸، یعنی زمانی که تمام نوآوریهای برنامهریزی اجرا شد، به طور چشمگیری شتاب گرفت. از سال ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۷، تعداد مدیران فروشگاه که رنگینپوست بودند از ۲۵ درصد به ۲۹ درصد افزایش یافت؛ و از سال ۲۰۱۷ تا ۲۰۲۳، از ۲۹ درصد به ۴۹ درصد رسید!
دادههای مربوط به زنان در گپ نیز داستان مشابهی را روایت میکند. تعداد کارمندان زن از سال ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۷ به تدریج از ۷۳ درصد به ۷۶ درصد افزایش یافت، در حالی که درصد مدیران فروشگاه زن بین ۶۸ تا ۶۹ درصد نوسان داشت. اما پس از اجرای تغییرات برنامهریزی، درصد مدیران فروشگاه زن به سرعت به ۷۶ درصد افزایش یافت.
آیا دادن برنامههای قابل پیشبینیتر و قابل تنظیمتر به کارگران همیشه تنوع را افزایش میدهد؟ در تحقیقات قبلیام (مانند مقاله «مزایای شگفتانگیز حمایت از کار/زندگی»)، به بررسی انعطافپذیری برنامه در صنایع مختلف پرداختم و گزارش دادم که این کار واقعاً منجر به افزایش زنان سفیدپوست، سیاهپوست، اسپانیاییتبار و آسیایی در مدیریت میشود. اما شگفتی واقعی اینجاست که مردان سیاهپوست، اسپانیاییتبار و آسیایی نیز از آن بهرهمند میشوند.
چرا؟ چون این کارگران اغلب در خانوارهای دو-درآمدی با فرزند هستند و مجبورند بین شغل و وظایف مراقبت از کودک تعادل برقرار کنند. والدین سفیدپوست در آمریکا امروز به دلیل ثروت بیشتری که به طور متوسط نسبت به همتایان سیاهپوست و اسپانیاییتبار خود دارند (به طور متوسط ۱۰ برابر بیشتر)، توانایی بیشتری برای پرداخت هزینه کمک دارند. مردان و زنان سیاهپوست و اسپانیاییتباری که والدین هستند، از پیشبینیپذیری و انعطافپذیری برنامه سود میبرند، که به آنها اجازه میدهد در شغل خود بمانند، تلاش بیشتری را که اغلب برای اثبات استعدادشان لازم است، انجام دهند و به جای انتقال به مشاغل سطح پایینتری که انعطافپذیری بیشتری به آنها میدهد، پیشرفت کنند. کارمندان غیرسفیدپوست بیشترین نیاز را به این نوع حمایت دارند اما کمتر در مشاغلی هستند که آن را ارائه میدهند. و حتی زمانی که آن مشاغل را دارند، کمتر احساس راحتی میکنند که درخواست حمایت کنند (یا اگر درخواست کنند، آن را دریافت کنند). وقتی انعطافپذیری و پیشبینیپذیری به همه کارمندان اعطا میشود، چشمانداز شغلی برای کارگران سیاهپوست، اسپانیاییتبار و آسیایی بهبود مییابد.
حفظ کارکنان مبتنی بر عملکرد در آمازون
جف بزوس (Jeff Bezos) به طور معروفی یک اخلاق عملکرد-محور در آمازون (Amazon) ایجاد کرده است که در داخل به «داروینیسم هدفمند» معروف است. برای اینکه آمازون در هر بخشی که وارد میشود (تجارت الکترونیک، رایانش ابری یا دستگاههای شخصی) برتر باشد، او به بهترین عملکردهای خود پاداشهای هنگفتی میداد؛ اما همچنین به سرپرستان دستور میداد تا کارمندان را بر اساس یک منحنی رتبهبندی کنند، که در آن حداقل ۵ درصد آنها ناموفق ارزیابی میشدند. مدیران هر سال اهداف «ریزش بدون افسوس» (unregretted attrition) دریافت میکردند که باید از طریق تحت فشار گذاشتن و اخراج به آن دست مییافتند.
آمازون از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۱ رشد سرسامآوری داشت و تعداد کارکنان آن از ۱۷۵,۰۰۰ به ۱,۱۲۰,۰۰۰ نفر رسید. این افزایش بهویژه در دو سال پایانی آن دوره، زمانی که فروش آنلاین و استریم به دلیل کووید-۱۹ منفجر شد، شدید بود. اما با فروکش کردن همهگیری، شرکت (به رهبری جانشین منتخب بزوس، اندی جسی) تعدیل نیروی گستردهای را اعلام کرد: حدود ۲۷,۰۰۰ کارمند شرکتی در سالهای ۲۰۲۲ و ۲۰۲۳ اخراج شدند.
این تعدیل نیروها آزمونی برای فرهنگ رادیکال «عملکرد-اول» آمازون بود. کارشناسان متعجب بودند که آیا تعدیل نیروهای مبتنی بر عملکرد ممکن است همان تأثیری را داشته باشد که تعدیل نیروها به روش مرسوم دارند؟ (در روش مرسوم، نیروهای جدیدتر ابتدا اخراج میشوند و کاهش شغل از بخشهای «غیرضروری» مانند خدمات مشتری، حقوقی و DEI شروع میشود). تأثیر تعدیل نیروهای مرسوم به خوبی مشخص شده است: شرکتهایی که آنها را در مقیاس بزرگ اجرا میکنند، زنان و افراد رنگینپوست را به شدت از دست میدهند. آیا همین اتفاق با تعدیل نیروهای مبتنی بر عملکرد نیز رخ میدهد؟
تحلیلی که من در سال ۲۰۱۴ انجام دادم نشان میدهد که پاسخ «منفی» است: کارفرمایانی که از رتبهبندی عملکرد برای تعیین تعدیل نیرو استفاده میکنند، تنوع کلی را در مدیریت حفظ میکنند. و در واقع، تعدیل نیروهای آمازون منجر به از دست دادن نامتناسب زنان و افراد رنگینپوست نشد. حفظ کارمندان با عملکرد قوی، استراتژی عالی برای حفظ و حتی افزایش تنوع نیروی کار در دوران سخت بود.
بخشی از دلیل این است که اخراج آخرین استخدامشدگان به معنای از دست دادن متنوعترین بخش نیروی کار (یعنی فارغالتحصیلان اخیر) است. بخش دیگر این است که کاهش نقشهای «غیرضروری» در خدمات مشتری، حقوقی و DEI به معنای رها کردن بسیاری از زنان و افراد رنگینپوست است که اغلب هنگام استخدام به این حوزهها هدایت میشوند.
آمازون انتشار دادههای نیروی کار را زمانی آغاز کرد که تعداد کارکنانش در سال ۲۰۱۶ به سرعت در حال افزایش بود. همزمان با رشد نیروی کار، تنوع در ردههای آن نیز افزایش یافت (که یک نتیجه طبیعی است). با این حال، به طور قابل توجهی، درصد مدیران، متخصصان و کارمندان رنگینپوست حتی در طول دوره تعدیل نیروهای گسترده در سالهای ۲۰۲۲ و ۲۰۲۳ به رشد خود ادامه داد. زنان نیز موقعیت خود را از دست ندادند؛ نسبت متخصصان و مدیران زن به رشد خود ادامه داد.
این نتایج نشان میدهد که تعدیل نیرو لازم نیست تأثیر نامتناسبی بر گروههای کمنماینده داشته باشد. ما اکنون شواهد ملموسی داریم که نشان میدهد تمرکز بر عملکرد تضمین میکند که کسبوکارها بهترین کارمندان خود را از همه گروهها در هنگام عبور از آبهای متلاطم رکود اقتصادی حفظ کنند. تعدیل نیرو بر اساس بخش یا با استفاده از روش «آخرین ورودی، اولین خروجی» (LIFO)، به ناچار برخی از بهترین عملکردها را حذف میکند و تنوع شرکت را کاهش میدهد. و شرکتها میتوانند با آموزش متقابل (cross-training) کارکنان برای آمادگی برای نقشهای جدید، تعدیل نیرو را در وهله اول به حداقل برسانند.
جمعبندی: برتری، بهترین راه رسیدن به برابری
رویکرد «عملکرد-اول» در حال جلب تحسین دیگران است. برای مثال، در سال ۲۰۲۵، شرکت متا (Meta) از مدیران خواست تا ۵ درصد از کارگران با پایینترین عملکرد را کاهش دهند؛ اقدامی مستقیماً برگرفته از کتاب بازی آمازون. این رویکرد میتواند برای کارمندان بیرحمانه به نظر برسد و باعث شود برخی از کارگران عالی نیز سازمان را ترک کنند. اما اگر شرکتها نیاز به کاهش کارکنان در دوران سخت دارند، نیازی به قربانی کردن بهترین عملکردها یا تنوع نیروی کار ندارند.
اوراکل، والمارت، IBM، گپ و آمازون، همگی فرهنگها و مدلهای کسبوکار متمایزی دارند. اما آنها در یک «تعهد به برتری» مشترک هستند و این باعث شده است که هر کدام نوآوریهای مدیریت عملکرد بالا را آزمایش کنند. دادههای خودشان، و تحلیلهای من از دادههای ۸۰۰ شرکت، تأیید میکند که نوآوریهای آنها تنوع را نیز افزایش میدهد.
وقتی به آن فکر میکنید، چندان هم تعجبآور نیست.
با ایجاد برنامههای معرفی رسمی، شرکتها از شبکههای کل کارکنان خود استفاده میکنند.
با ایجاد برنامههای آموزش مهارت و منتورینگ که همه میتوانند در آن ثبتنام کنند، شرکتها مزایای آموزش و منتورینگ غیررسمی حین کار را به افراد از همه گروهها گسترش میدهند.
با وعده پیشبینیپذیری و انعطافپذیری برنامه، شرکتها به کارمندان سیاهپوست، اسپانیاییتبار و آسیایی خود که فاقد امکانات لازم برای سازگاری با برنامههای سفت و سخت و غیرقابل پیشبینی در زمان اوج نیازهای خانوادگی هستند، کمک میکنند.
و با مبتنی کردن تعدیل نیرو بر عملکرد، شرکتها بهترین کارگران خود را به جای کنار گذاشتن جدیدترین استخدامشدگان و کارکنان در بخشهای «غیرضروری» (که معمولاً زنان و افراد رنگینپوست هستند) حفظ میکنند.
سالهاست که کارشناسان تنوع و منابع انسانی، از جمله خود من، از شرکتها میخواهیم که سیستمهای مدیریت خود را برای ایجاد فرصت برای همه تغییر دهند. رویکردهایی که در این مقاله شناسایی کردم، دقیقاً همین کار را انجام میدهند، حتی اگر این نیت سازندگان آنها نبوده باشد.
در این دوران پر فراز و نشیب برای موضوع DEI، نوآوریهای عملکردی که به کارمندان کمک میکند بهترینِ خودشان در کار باشند، ممکن است بهترین امید برای رؤیای برابری باشد. پیادهسازی این سیستمها ساده نیست و نیاز به بازطراحی فرآیندهای منابع انسانی دارد. اگر آمادهاید تا عملکرد و تنوع را به طور همزمان در سازمان خود ارتقا دهید، یک جلسه مشاوره میتواند نقطه شروع خوبی برای ترسیم این نقشه راه باشد.
۵ سوال کوچینگ برای اقدام
به عنوان یک کوچ و مشاور، پیشنهاد میکنم برای عملیاتی کردن این مفاهیم، از خودتان این سوالات را بپرسید:
۱. کدامیک از این ۵ استراتژی (معرفی، آموزش، منتورینگ، انعطافپذیری، حفظ برترها) بیشترین همخوانی را با فرهنگ فعلی سازمان شما دارد؟
۲. اگر قرار باشد فقط یک تغییر کوچک در سیستم مدیریت عملکرد خود برای افزایش تنوع ایجاد کنید، آن تغییر چه خواهد بود؟
۳. بزرگترین مانع در سازمان شما برای اجرای یک برنامه «انعطافپذیری برنامه» مانند شرکت گپ چیست؟
۴. چگونه میتوانید فرآیند «معرفی کارمندان» را طوری بازطراحی کنید که همه کارمندان (نه فقط مدیران) احساس کنند صدایشان شنیده میشود؟
۵. وقتی به «عملکرد بالا» فکر میکنید، چه معیارهایی فراتر از اعداد و ارقام فروش به ذهنتان میرسد که میتواند به حفظ استعدادهای متنوع کمک کند؟