در این دوران پرآشوب، یادگیری مدیریت اختلافات یک ضرورت است.
چند سال گذشته برای بسیاری از سازمانها فرسایشی بوده است. به نظر میرسد اختلافات مدنی گسترده شده و درگیریها بر سر مسائل نژادی، جنسیتی، نابرابری درآمد، تغییرات اقلیمی و… شکافها را در جامعهای که به طور فزایندهای دوقطبی شده، عمیقتر کرده است. شاید اجتنابناپذیر باشد که در این دورانِ نفاق فزاینده، تعارض در محیط کار نیز افزایش یابد.
یک نظرسنجی اخیر نشان داد که ۷۶ درصد کارمندان آمریکایی در ماه گذشته شاهد رفتارهای غیرمحترمانه بودهاند و ۲۶ درصد گفتهاند که احتمالاً به همین دلیل شغل خود را ترک خواهند کرد. تخمین زده میشود که این تعاملات تند در محیط کار، روزانه بیش از ۲ میلیارد دلار به دلیل کاهش بهرهوری و غیبت، برای کسبوکارها هزینه دارد.
دوقطبیسازی و افزایش بیادبی، مدیران عامل را نیز تحت نظارت شدید قرار داده است. امروزه هر گفتهی آنها با واکنش شدید کارمندان، مشتریان یا سیاستمداران مواجه میشود. اما در این دوران اغلب از رهبران انتظار میرود که وارد میدان شوند. تحقیقات نشان میدهد که ۶۵ درصد کارمندان معتقدند شرکتهایشان مسئولیت دارند در مورد مسائل اجتماعی مهم صحبت کنند. با این حال، برخی از رهبران در مدیریت این بندبازی مشکل دارند، که شاید توضیح دهد چرا آمار استعفای مدیران عامل به رکوردهای جدیدی رسیده است.
با این حال، مدیران عامل اولین کسانی نیستند که با تعارضات پیچیده دستوپنجه نرم میکنند. طی ۳۰ سال گذشته، من و همکارانم در مرکز بینالمللی همکاری و حل تعارض مورتون دویچ در دانشگاه کلمبیا، از روانشناسی، مطالعات صلح و علوم پیچیدگی بهره بردهایم تا مؤثرترین استراتژیهای تعامل با تعارض را در رهبران و میانجیها شناسایی کنیم. این تلاشها ما را به مجموعهای از اصول رساند که به رهبران کمک میکند تا سازمانهای خود را حتی در سختترین موقعیتها هدایت کنند.
چهار شایستگی اصلی رهبر هوشمند در تعارض
تحقیقات ما نشان میدهد که رهبران برای مدیریت تعارض به چهار شایستگی اصلی نیاز دارند:
۱. خودآگاهی و خودتنظیمی: اولین و اساسیترین، شناخت و مدیریت واکنشهای شخصیتان است تا بتوانید آرام بمانید و به صورت استراتژیک وارد عمل شوید.
۲. مهارتهای قوی درگیری اجتماعی: این شایستگی شامل گوش دادن عمیق، ایجاد تعادل بین حمایتگری و همکاری، و بررسی سوگیریها میشود و به رهبران کمک میکند به راهحلهای سازنده برسند.
۳. انطباقپذیری موقعیتی: این نیز حیاتی است؛ یعنی بدانید چگونه استراتژیها را متناسب با انواع مختلف تعارض تنظیم کنید و چه زمانی پافشاری کنید، عقب بکشید یا خود را با تفاوتهای فرهنگی وفق دهید.
۴. خرد سیستمی: در نهایت، خرد سیستمی به رهبران اجازه میدهد تا با دیدن تصویر بزرگتر، پذیرش پیچیدگی و یادگیری از شکستها و موفقیتهای گذشته، به تعارضات مزمن و ریشهدار رسیدگی کنند.
رهبرانی که این چهار شایستگی اصلی را از خود نشان میدهند، چیزی را دارند که ما آن را «هوش تعارض» (CIQ) بالا مینامیم. تحقیقات ما نشان میدهد که چنین مدیرانی نه تنها در حلوفصل اختلافات عالی عمل میکنند، بلکه محیطهای کاری ایجاد میکنند که در آن اعضای تیم رضایت شغلی، توانمندی و رفاه بیشتری را تجربه میکنند. این رهبران همچنین تمایل دارند فرهنگهای سازمانی با خلاقیت و سازندگی بیشتر ایجاد کنند. به طور قابل توجهی، تحقیقات ما همبستگی معناداری بین درک کارمندان از هوش تعارض رهبران و ایمنی روانی که در کار احساس میکنند، یافته است.
به راحتی میتوان هوش هیجانی (EQ) و هوش تعارض (CIQ) را با هم اشتباه گرفت، اما آنها مفاهیم متمایزی هستند. هوش هیجانی به توانایی شناخت، درک و مدیریت احساسات خود و دیگران اشاره دارد. هوش تعارض مجموعهی گستردهتری از شایستگیها با هدف مدیریت و حل اختلافات است. در حالی که هوش هیجانی یک جزء حیاتی از هوش تعارض است، هوش تعارض شامل درک پویاییهای اجتماعی، عوامل موقعیتی و نیروهای سیستمی است که بر اختلافات تأثیر میگذارند.
شناخت این چهار شایستگی قدم اول است، اما پیادهسازی آنها در عمل، خصوصاً در بحبوحهی یک تعارض سازمانی، چالشبرانگیز است. اگر احساس میکنید تیم شما یا خودتان در مدیریت این پیچیدگیها به یک نگاه بیرونی و باتجربه نیاز دارید، میتوانید برای یک جلسه کوچینگ یا مشاوره با من در تماس باشید تا با هم بهترین استراتژی را برای سازمان شما پیدا کنیم.
سوال این است که رهبران با CIQ بالا دقیقاً در طول تعارضات چه میکنند؟ تحقیقات ما هفت اصل را نشان میدهد که به ویژه در موقعیتهای پرنوسان مفید هستند. در این مقاله، من (حمیدرضا حیدری) با استفاده از مثالهایی از این حوزهها، برجسته خواهم کرد که چگونه رهبران مؤثر آنها را به کار میگیرند.
[۱] زمینهسازی کنید
قبل از اینکه طرفهای درگیر وارد یک اتاق شوند، میانجیگران خبره ماهها صرف شناسایی بازیگران کلیدی، ایجاد کانالهای ارتباطی و اعتمادسازی با هر دو طرف میکنند. رهبران ماهر نیز به طور مشابه با تقویت جو کاری سازمان و زیرساختهای تعامل با تعارض، پایهای برای حل اختلافات ایجاد میکنند؛ آن هم قبل از اینکه اختلافات به اوج خود برسند.
بررسیهای من در مورد عملکرد آقای رضایی در یک پروژه بزرگ ملی در دهه ۷۰، اثربخشی زمینهسازی را نشان میدهد. وقتی آقای رضایی وارد پروژه شد، با تعارضی چندین ساله و جوامع کاری مواجه بود که عمیقاً دچار تفرقه بودند. او ماههای اول را صرفاً به گوش دادن گذراند و بیش از صد مصاحبه عمیق با افراد مختلف در آن پروژه انجام داد.
یک دهه بعد، آقای کریمی رویکرد مشابهی را در ایجاد یک محیط سازمانی مثبت در یک شرکت خودروسازی بزرگ در پیش گرفت. زمانی که او در سال ۱۳۸۵ سکان هدایت را به دست گرفت، شرکت با زیان هنگفتی روبرو بود و با فرهنگ عمیقاً ریشهدار بیاعتمادی و پنهانکاری دستوپنجه نرم میکرد. آقای کریمی ماههای اول خود را صرف ایجاد کانالهای ارتباطی جدید و مکانیسمهای اعتمادسازی کرد. نوآوری شاخص او، جلسه بررسی طرح کسبوکار بود؛ یک مجمع هفتگی که در آن مدیران بخشها وضعیت پروژههای خود را با استفاده از یک سیستم چراغ راهنمایی قرمز-زرد-سبز گزارش میدادند. آقای کریمی علناً مدیرانی را که به اندازه کافی شجاع بودند تا پروژههای قرمز را ارائه دهند، تحسین میکرد و میگفت: «شما نمیتوانید یک راز را مدیریت کنید.»
این زمینهسازی صبورانه نتیجه داد… اما مهمتر از آن، فرهنگی را که به طور بدیهی تقابلی بود، به فرهنگی متمرکز بر حل مسئله مشترک تبدیل کرد، که مدتها پس از رفتن او نیز ادامه یافت.
[۲] صمیمیت و ارتباط را پرورش دهید
مذاکرهکنندگان باتجربه چیزی را ایجاد میکنند که دیپلماتها آن را «صلح مثبت» مینامند: آنها فقط به درگیری پایان نمیدهند؛ بلکه به تقویت روابط همکاری قوی کمک میکنند.
رهبران کسبوکار میتوانند این رویکرد را با طراحی سرمایهگذاریهای مشترک معنادار که افراد را گرد هم میآورد، اتخاذ کنند. هدف، ایجاد نسبت بالایی از تعاملات بین فردی مثبت به منفی است.
عملکرد آقای صالحی در روند صلح در یکی از مناطق بحرانزده کشور پس از یک فاجعه طبیعی ویرانگر، مثال خوبی است. هرجومرج و پریشانی پس از فاجعه میتوانست درگیریهای چند دههای بین گروههای محلی را عمیقتر کند. اما آقای صالحی درک کرد که بلایای طبیعی میتوانند «بنبستهای دردناک» ایجاد کنند؛ لحظاتی که ادامهی درگیری برای همه طرفها پرهزینهتر از صلح میشود. نبوغ او در تبدیل همکاری بشردوستانه به یک پیشرفت سیاسی بود. آقای صالحی فرآیندی را طراحی کرد که در آن دشمنان سابق برای توزیع کمکها و بازسازی جوامع با هم کار میکردند. او بر اقدامات اعتمادساز مشخص اصرار داشت که شواهد ملموسی از مزایای صلح ایجاد میکرد.
وقتی یک هلدینگ بزرگ فناوری در سال ۱۳۹۵ یک شبکه اجتماعی تخصصی را به مبلغ قابل توجهی خریداری کرد، بسیاری از مفسران انتظار یک شکست دیگر در ادغامهای بزرگ فناوری را داشتند. در عوض، مدیرعامل آن هلدینگ، آقای ملکی، رویکردی را دنبال کرد که به یک کلاس درس در ایجاد صلح مثبت بین فرهنگهای سازمانی تبدیل شد. او به جای عجله برای ادغام، گام غیرمنتظرهای برداشت و استقلال آن شبکه اجتماعی را حفظ کرد و در عین حال به دقت فرصتهای همکاری را پرورش داد. او ابتکار «برنامههای متصل» را ایجاد کرد، که پروژههای مشخصی را ایجاد کرد که در آن تیمها میتوانستند داوطلبانه با هم کار کنند و به روابط اجازه میداد به طور طبیعی توسعه یابند. تیمها شروع به کشف همافزاییهای طبیعی کردند.
[۳] بین انضباط و خلاقیت تعادل برقرار کنید
اگر کار مذاکرهکنندگان چیره دست را تماشا کنید، متوجه میشوید که آنها به طور یکپارچه بین تعیین مرزهای محکم و حل مسئله مشترک، بین قدرت عمومی و انعطافپذیری خصوصی جابجا میشوند. یک لحظه در حال ایجاد خطوط قرمز واضح هستند و لحظه بعد در حال بررسی مصالحههای نوآورانه هستند.
خانم دکتر عباسی، دیپلماسی بیطرف اما اصولی را در طول مذاکرات صلح در یک درگیری اجتماعی طولانیمدت به نمایش گذاشت. او درک کرد که فرآیندهای صلح باید نه تنها به مسائل نظامی، بلکه به علل زمینهای درگیری نیز بپردازد. نوآورانهترین سهم او، ادغام قربانیان خشونت در فرآیند صلح بود. خانم عباسی به جای رفتار با آنها به عنوان تماشاگران منفعل، به طراحی مکانیسمهایی برای مشارکت مستقیم آنها در مذاکرات کمک کرد.
برای یک مثال تجاری، بیایید به سراغ آقای احمدی، مدیرعامل یک شرکت بزرگ فناوری برویم. در اواسط دهه ۱۳۹۰، این غول فناوری با تنش عمیقی بین حمایت از حریم خصوصی و رشد کسبوکار مواجه شد. این تعارض هم در داخل و هم در خارج از شرکت رخ داد. آقای احمدی یک اقدام موازنهگرایانه دقیق انجام داد. او موضع عمومی سختگیرانه شرکتش را در مورد حریم خصوصی حفظ کرد و در عین حال راههای خلاقانهای برای رشد درآمدهای خدماتی از طریق فناوریهای حافظ حریم خصوصی پیدا کرد. این رقص دیپلماتیک شامل هر دو موضع قاطع (مانند امتناع از درخواستهای رسمی برای باز کردن قفل دستگاهها) و اجرای انعطافپذیر (توسعه پردازش هوش مصنوعی روی خود دستگاه) بود.
[۴] بر انطباقپذیری مسلط شوید
تعارضات مختلف به ابزارهای دیپلماتیک متفاوتی نیاز دارند. رویکردی که برای اختلافات بر سر منابع کار میکند، ممکن است در درگیریهای هویتی کاملاً شکست بخورد.
عملکرد آقای امانی در یک منطقه جنگزده به نمایندگی از سازمان ملل، نشان میدهد که چگونه رهبران بزرگ فراتر از رویکردهای یکسانبرایهمه حرکت میکنند. گزارش او که به «گزارش امانی» معروف شد، حافظ صلح سازمان ملل را متحول کرد. او تشخیص داد که چشمانداز متنوع اجتماعی و سیاسی آن منطقه به چیزی نیاز دارد که او آن را «ردپای سبک» مینامید؛ حمایت بینالمللی که به جای جایگزینی، تواناییهای محلی را تقویت کند. آقای امانی هم با شوراهای قبیلهای سنتی در مناطق روستایی و هم با مقامات دولتی در مراکز شهری تعامل داشت. او درک کرد که مقامات مذهبی باید بخشی از راهحل باشند. شاید مهمتر از همه، او نشان داد که فرآیندهای صلح باید به «بومشناسی منطقهای» تعارض توجه کنند.
در دوران مدیریت ۱۲ ساله خانم مهندس تقوی در یک شرکت بزرگ مواد غذایی، او انطباقپذیری مشابهی را نشان داد. خانم تقوی هنگام مدیرعامل شدن در سال ۱۳۸۵ با طوفانی مواجه شد: فروش محصولات سنتی در حال کاهش بود، رقابت تشدید شده بود و مصرفکنندگان خواستار گزینههای غذایی و آشامیدنی سالم بودند. تنشها بین مدیران بخش نوشیدنیهای سنتی که در برابر تغییر مقاومت میکردند و کسانی که بر محصولات سالم نظارت داشتند، در حال افزایش بود. واحدهای بازارهای نوظهور خواهان استراتژیهای بومیسازی شده بودند، در حالی که واحدهای داخلی انتظار استراتژیهای جهانی یکنواخت داشتند. این دیدگاههای رقیب منجر به درگیری بر سر منابع، اولویتهای بازاریابی و تحقیق و توسعه شد.
برای مدیریت این اختلافات، خانم تقوی استراتژیهای متنوعی را توسعه داد. برای کسبوکار اصلی نوشیدنی، او معیارهای سنتی و رویکردهای متمرکز بر سود را حفظ کرد. با این حال، برای محصولات نوظهور سلامتمحور، او فرآیندهای توسعه مشترک با مشارکت متخصصان تغذیه را اجرا کرد. استراتژیهای توسعه بازار برای مناطق مختلف جهانی، هر کدام با زمینه فرهنگی و اقتصادی خاص خود، سفارشیسازی شدند. این رویکرد چندوجهی نتایج قابل توجهی به همراه داشت: در طول دوره مدیریت او، درآمد شرکت ۸۰ درصد رشد کرد.
[۵] از بستر گستردهتر اهرم بسازید
وقتی مذاکرات صلح به بنبست میرسد، دیپلماتهای باتجربه فراتر از خصومتهای فوری نگاه میکنند و سعی میکنند مجموعه گستردهتری از نیروهای ایجادکننده تنش را درک کنند و یاد بگیرند که با آنها کار کنند.
میانجیگری آقای نادری در توافقات آتشبس یک اختلاف مرزی پیچیده در سال ۱۹۴۹ را در نظر بگیرید. آقای نادری میدانست که این درگیری از طریق یک توافق جامع واحد قابل حل نیست. در عوض، او مذاکرات جداگانه اما به هم پیوستهای را بین طرفین و همسایگان هر یک ترتیب داد. او با استفاده از «مذاکرات مجاورتی» (که در آن طرفین رو در رو صحبت نمیکنند اما در یک کنفرانس ملاقات میکنند و از طریق یک میانجی بیطرف ارتباط برقرار میکنند) برای کاهش تنشها، بر مسائل عملی مانند حقوق آب و پناهندگان تمرکز کرد.
زمانی که آقای اکبری مدیرعامل یک هلدینگ کالاهای تندمصرف بود، با تعارضات مکرری بین اهداف پایداری شرکت و اهداف سودآوری مواجه شد. او با تشخیص اینکه این اختلافات منعکسکننده مسائل گستردهتری است، چیزی را آغاز کرد که آن را «نقشهبرداری سیستمی» مینامید؛ تحلیلی جامع از چگونگی اتصال عوامل محیطی، اجتماعی و اقتصادی در سراسر عملیات جهانی شرکت.
این رویکرد چیزی را که یک تعارض ساده به نظر میرسید، به فرصتی برای نوآوری اساسی در مدل کسبوکار تبدیل کرد: «برندهای زندگی پایدار». اینها محصولاتی بودند که برای کاهش تأثیرات زیستمحیطی و بهبود شرایط اجتماعی از طریق منابع پایدار، بستهبندی سازگار با محیط زیست و کاهش پسماند طراحی شده بودند. تا سال ۲۰۱۹، این برندها ۶۹ درصد سریعتر از بقیه کسبوکار رشد میکردند و مسئول ۷۵ درصد رشد آن بودند.
[۶] صلح بیننسلی را هدف قرار دهید
مذاکرهکنندگان چیره دست در مقیاس چند دهه فکر میکنند، نه چرخههای خبری. مانند صلحسازانی که درختانی میکارند که هرگز زیر سایه آنها نخواهند نشست، آنها روی تغییرات تدریجی سرمایهگذاری میکنند که هماهنگی سازمانی پایداری ایجاد میکند.
مشارکت تقریبا ۳۰ ساله خانم زمانی در فرآیند صلح یک منطقه محروم و آسیبدیده، نشان میدهد که چگونه صلحسازی مستمر و چندنسلی میتواند تعارضات را متحول کند. رویکرد او به توانبخشی کودکان آسیبدیده از جنگ، به مدلی برای رسیدگی به تأثیرات نسلی درگیری تبدیل شد. او درک کرد که این کودکان والدین و رهبران جامعه آینده خواهند شد و بهبودی آنها برای صلح طولانیمدت حیاتی است. او به جای رفتار صرف با آنها به عنوان قربانیانی که نیاز به کمک فوری دارند، برنامههای جامعی را توسعه داد که از ادغام مجدد آنها در طی دههها حمایت میکرد.
در طول چندین تلاش ناموفق صلح، خانم زمانی چیزی را توسعه داد که آن را «زیرساخت صلح» مینامید؛ شبکههایی از میانجیگران آموزشدیده و رهبران جامعه که میتوانستند کار صلحسازی را حتی زمانی که مذاکرات رسمی متوقف میشد، ادامه دهند.
هنگامی که آقای نوری، مدیرعامل یک شرکت بزرگ نرمافزاری، در حدود سال ۱۳۹۷ با اختلافات فزایندهای مواجه شد، چالشها پیچیده بودند. کارمندان بر سر قراردادهای دولتی شرکت عمیقاً اختلاف نظر داشتند. رشد سریع از طریق خرید شرکتهای دیگر نیز منجر به شکافهای فرهنگی بین جمعیتهای مختلف کارمندان شده بود. آقای نوری به جای تحمیل سیاستهای فوری، چیزی را اجرا کرد که آن را «داربست اخلاقی» مینامید؛ چارچوبهای نهادی برای رسیدگی به مسائل بحثبرانگیز. او «دفتر استفاده اخلاقی و انسانی» را تأسیس کرد و فرآیندهای ساختاریافتهای برای دریافت نظرات ذینفعان ایجاد کرد. او فرهنگ شرکت را که بر اساس مفهوم «خانواده گسترده» بود، تقویت کرد و آن را به عنوان ترویج مخالفت محترمانه به جای هماهنگی اجباری بازتعریف کرد.
نتایج، ارزش این رویکرد بلندمدت را نشان داد. با ایجاد کانالهای متعدد برای دریافت نظرات کارمندان و ایجاد چارچوبهای واضح، شرکت با موفقیت از موقعیتهای بالقوه تفرقهانگیز عبور کرد و در عین حال مشارکت قوی کارمندان را حفظ کرد. نرخ حفظ کارمندان شرکت در زمان «استعفای بزرگ» سال ۲۰۲۲ درصدی بالا بود و امتیازات رضایت کارمندان آن حتی در طول تصمیمات بحثبرانگیز بالا باقی ماند.
[۷] فرصتطلب باشید
عمیقترین پیشرفتها در مذاکره اغلب به دلیل چیزی غیرمنتظره اتفاق میافتد؛ یک برخورد عاطفی غافلگیرکننده، یک زمینه مشترک پیشبینینشده، یا بحرانی که یک مشکل مشترک را آشکار میکند. میانجیگران ماهر یاد میگیرند که مراقب نقاط عطف عاطفی، کانالهای غیررسمی و سایر فرصتهای ظریفی باشند که میتوانند تعارضات را متحول کنند.
استفاده آقای توسلی از دیپلماسی شخصی در طول مذاکرات صلح خاورمیانه در سال ۱۹۷۸ این اصل را در عمل نشان داد. با ایزوله کردن دو رهبر اصلی در یک مکان به مدت ۱۳ روز، آقای توسلی محیط پرفشاری ایجاد کرد که لحظات دستیابی به پیشرفت را اجباری میکرد. او در یک لحظه حساس بنبست، عکسهایی از نوههای یکی از رهبران را به او نشان داد و به او کمک کرد تا با پیامدهای انسانی صلح و جنگ ارتباط برقرار کند. آقای توسلی از پیشینه مذهبی خود برای ایجاد پل ارتباطی با هر دو رهبر استفاده کرد و زمینه مشترکی در سنتهای مشترک پیدا کرد. هنگامی که مذاکرات رسمی متوقف میشد، او با هر رهبر به صورت جداگانه قدم میزد و از این لحظات غیررسمی برای کشف امکانات جدید استفاده میکرد.
مدیریت آقای شهبازی، مدیرعامل یک استارتاپ موفق ایرانی، در مشارکت با یک سرمایهگذار خارجی بزرگ در سال ۱۳۸۴ نیز این رویکرد را نشان میدهد. رابطه شخصی او با یکی از بنیانگذاران شرکت سرمایهگذار، که طی چندین سال ایجاد شده بود، در تسهیل سرمایهگذاری یک میلیارد دلاری آن شرکت بسیار مؤثر بود. این رابطه به آقای شهبازی فرصتهایی داد تا به طور غیررسمی با او ملاقات کند؛ برای مثال، در یک زمین گلف، جایی که آنها درباره آینده تجارت الکترونیک بحث کردند و زمینه را برای مشارکت خود فراهم کردند. آن کانالهای غیررسمی در طول مذاکرات بر سر استقلال و جهتگیری استراتژیک استارتاپ ایرانی بسیار حیاتی بودند.
ساختن سازمانهایی با هوش تعارض بالا
مهمترین چالش برای رهبران کسبوکار، متحول کردن فرهنگ سازمانی برای توانمندسازی کارمندان در تمام سطوح برای مدیریت مؤثر اختلافات است. با نهادینه کردن مهارتهای حل تعارض در سراسر سازمان، رهبران میتوانند اطمینان حاصل کنند که سازمانهایشان حتی در مواجهه با تنشهای داخلی رشد میکنند. این به معنای فراتر رفتن از دیدن تعارض به عنوان چیزی که باید از آن اجتناب کرد و قاببندی آن به عنوان منبع بالقوه انرژی، نوآوری و رشد است.
این تغییر با ایجاد فضاهای امن و تسهیلشده برای گفتگوهای دشوار در مورد مسائل حساس آغاز میشود تا این ایده عادیسازی شود که تعارض، زمانی که به خوبی مدیریت شود، به جای تخریب، باعث بهبود میشود. رهبران میتوانند با الگو قرار دادن و تحسین نمونههای تعامل موفق با تعارض به کارمندان کمک کنند. اخیراً تحقیقی که توسط تیم ما در کلمبیا انجام شد، نشان داد در سازمانهایی که کارمندان به رهبران خود امتیاز CIQ بالایی میدادند، فرهنگ کلی مشارکتیتر و کمتر تهاجمی یا اجتنابکننده از تعارض بود. به عبارت دیگر، رفتارهای مثبتی که رهبران برای مدیریت تعارض استفاده میکردند، توسط کارمندان آینه میشد.
امروز سوال برای رهبران این نیست که آیا هوش تعارض را ایجاد کنند یا نه؛ سوال این است که چقدر سریع میتوانند شروع کنند. در دنیایی که تغییر مداوم و پیچیدگی در حال افزایش است، توانایی مدیریت مؤثر تعارض یک مهارت «داشتنش خوب است» نیست. این در حال تبدیل شدن به یک نیاز اصلی برای موفقیت سازمانی است. کسانی که بر این قابلیت مسلط میشوند، فقط از طوفانهای تعارض جان سالم به در نمیبرند، بلکه یاد میگیرند که با آنها بادبانی کنند.
جمعبندی و اقدام
تسلط بر این هفت اصل و تبدیل آنها به بخشی از فرهنگ سازمانی، یک شبه اتفاق نمیافتد. این یک سفر است. به عنوان یک کوچ حرفهای مورد تأیید فدراسیون بینالمللی کوچینگ (ICF) و مشاور کسبوکار، من اینجا هستم تا به شما و مدیرانتان کمک کنم این مهارتها را توسعه دهید و «هوش تعارض» (CIQ) سازمان خود را بالا ببرید. برای شروع این سفر، با من در تماس باشید.
برای کمک به شروع این فرآیند، این ۵ سوال قدرتمند کوچینگ را از خود بپرسید:
۱. وقتی در یک تعارض قرار میگیرید، اولین واکنش احساسی یا فکری شما معمولاً چیست؟
۲. کدامیک از ۷ اصل گفته شده در این مقاله، برای شما و سبک رهبریتان چالشبرانگیزتر است و چرا؟
۳. چگونه میتوانید یک «صلح مثبت» (روابط پایدار) در تیم خود ایجاد کنید، نه فقط یک آتشبس موقت؟
۴. آیا تعارض مزمنی در سازمان شما وجود دارد که ممکن است ناشی از یک مشکل «سیستمی» بزرگتر باشد؟
۵. چه اقدام کوچک و مشخصی میتوانید همین امروز انجام دهید تا «زمینهسازی» بهتری برای حل تعارضات آینده در تیم خود انجام دهید؟