وقتی بحران کرونا تازه شروع شده بود، بسیاری از هیئتمدیرهها فکر میکردند میتوانند انتخاب مدیرعامل جدید را تا آرام شدن اوضاع به تعویق بیندازند. اما پنج سال بعد، مشخص شد که این طوفان تمامشدنی نیست و قرار نیست به ساحل امن و آرامی برسیم.
در این محیط غیرقابلپیشبینی که مدلهای سنتی آیندهنگری دیگر جواب نمیدهند، هیئتمدیرهها برای برنامهریزی جانشینی دچار سردرگمی شدهاند و متأسفانه، خیلیها مسیر را اشتباه میروند.
این نتیجهای است که بعد از بررسی فرآیند جانشینی مدیران عامل در شرکتهای بزرگ آمریکایی و اروپایی به آن رسیدم. در تحقیقاتم متوجه شدم که هیئتمدیرهها در فرآیند جانشینی، سه رفتار مشکلساز را تکرار میکنند:
۱. فرار از تصمیمگیری:
آمار تغییر مدیران عامل در شرکتهای بزرگ از سال ۲۰۲۰ تا امروز ۱۳ درصد کاهش داشته و در چند سال اخیر به پایینترین سطح خود در یک دهه گذشته رسیده است. منطق آنها این است که در میانه طوفان، ناخدای کشتی را عوض نمیکنند. اما وقتی قرار نیست این هوای طوفانی به این زودیها تمام شود، صبر کردن منطقی به نظر نمیرسد. دست روی دست گذاشتن این پیام را به سازمان میدهد که الان وقت蜷 زدن و منتظر ماندن است، نه زمان تحول و تکامل. شرکتهایی با این طرز فکر، فرصتهای ارزشمند برای تزریق افکار جدید، تغییر اولویتها و ایجاد شتاب برای حرکت رو به جلو را از دست میدهند.
۲. بازی دو سر برد (که اغلب به باخت منجر میشود):
رفتار دومی که شناسایی کردهام این است که حتی وقتی هیئتمدیره تصمیم به تغییر میگیرد، با نگه داشتن مدیرعامل قبلی در یک سِمَت دیگر، ریسک خود را کاهش میدهد. در تقریباً نیمی از انتصابات در شرکتهای آمریکایی از سال ۲۰۲۰، مدیرعامل قبلی به عنوان «رئیس هیئتمدیره اجرایی» باقی مانده است. این عدد در سال ۲۰۱۵ تنها ۲۷ درصد بود. البته این کار لزوماً بد نیست و اگر درست انجام شود، میتواند در دوران آشفتگی حس تداوم ایجاد کند و تخصص ارزشمند مدیرعامل سابق را در شرکت حفظ کند. اما اغلب اوقات، ضرر این کار بیشتر از منفعت آن است، زیرا میتواند اقتدار رهبر جدید را تضعیف کرده و منبع اصلی تصمیمگیری را نامشخص کند. همچنین این حس را در داخل و خارج از سازمان ایجاد میکند که هیئتمدیره هنوز به مدیرعامل جدید اعتماد کامل ندارد.
۳. تمرکز بیش از حد روی تجربه:
و در نهایت، هیئتمدیرهها هنگام استخدام مدیر جدید، بیش از حد به تجربه بها میدهند. علاوه بر نمونههای معروفی مثل بازگشت آقای مهاجر به شرکت زرینخودرو یا آقای اکبری به مجموعهی بزرگ بانکی سامان، هیئتمدیرهها به طور فزایندهای از استخدام مدیرانی که برای اولین بار قرار است مدیرعامل شوند، خودداری میکنند. برای مثال، در سال ۲۰۲۴، تقریباً یکچهارم مدیران عامل جدید در شرکتهای بزرگ، قبلاً مدیرعاملی یک شرکت سهامی عام دیگر را تجربه کرده بودند. این تعصب در دوران پرنوسان و ابهام، به نفع شرکتها نیست. چرا؟ چون همانطور که قبلاً در مقالهای اشاره کرده بودم، مدیران عامل بسیار باتجربه اغلب بیش از حد به استراتژیهای موفق گذشته خود تکیه میکنند، بیش از اندازه نگران کاهش هزینهها میشوند و نسبت به مدیران تازهکار، سازگاری کمتری دارند.
در این مقاله، با تکیه بر تحقیقات گستردهای که در زمینه جانشینی مدیران عامل انجام دادهام و همچنین تجربه مشاورهای که با هیئتمدیرهها و مدیران عامل در سراسر جهان دارم، به این موضوع میپردازم که چرا رویکرد «محافظهکارانه» در جانشینی، در واقع یک استراتژی پرخطر و مخرب است. سپس، سه راهکار مهم را معرفی میکنم که سازمانها میتوانند با استفاده از آنها، لحظه انتخاب مدیرعامل را به یک مزیت استراتژیک تبدیل کنند.
سه ریسک بزرگ رویکرد محافظهکارانه
امروزه آنچه در یک مدیرعامل اهمیت دارد، عمق تجربه نیست، بلکه «گستره» تجربیات اوست؛ بهویژه تجربه در زمینه تحول سازمانی، شکست و بازیابی. اگر هیئتمدیرهها رهبرانی را استخدام کنند که با این چالشها ناآشنا هستند، شرکت را در معرض سه مشکل بزرگ قرار میدهند که میتواند رقابتپذیری آنها را از بین ببرد: دستورالعملهای خشک و غیرقابل انعطاف، فرهنگ سازمانی رسوبکرده، و دورههای مدیریتی کوتاهتر.
۱. دستورالعملهای خشک و غیرقابل انعطاف:
رهبرانی که سالها تجربه دارند، معمولاً در تشخیص الگوها عالی عمل میکنند. اما وقتی بازار در حال تغییر است یا شرایط جدید و نامشخصی حاکم میشود، همین توانایی تشخیص الگو میتواند به یک نقطه ضعف بزرگ تبدیل شود. یک دستورالعمل کاری از پیش تعیینشده میتواند توانایی مدیرعامل برای دیدن تهدیدهای جدید، نیازهای سازمانی و فرصتهای غیرمتعارف را محدود کند. بهخصوص اگر تجربه آنها در محیطی کاملاً متفاوت شکل گرفته باشد، احتمالاً به فرضیات قدیمی خود بازمیگردند و سیگنالها و اطلاعات حیاتی را نادیده میگیرند.
برای مثال، مدیری بسیار موفق از یک شرکت فناوری در حال رشد را در نظر بگیرید که پس از رسیدن به سِمَت مدیرعاملی در یک کسبوکار دیگر در همان حوزه، با چالشهای جدی مواجه شد. هیئتمدیره از او میخواست که توسعه محصولات دیجیتال جدید و تغییر مدل کسبوکار به سمت مدل اشتراکی را پیش ببرد. روی کاغذ، این مدیر بهترین گزینه بود، چون تجربهای بینظیر در توسعه محصول و مدلهای اشتراکی داشت. اما دستورالعملی که در شرکت قبلیاش به کمال رسانده بود، نقاط کور خطرناکی برای او ایجاد کرد. او از یک شرکت بزرگ با ساختار ماتریسی آمده بود که در آن مسئولیت مستقیمی برای واحدهای ستادی مثل مالی و عملیات نداشت. در نقش جدیدش، به سرعت یک نقشه راه موفق برای محصولات دیجیتال جدید طراحی کرد، اما نتوانست تیمهای مالی و عملیات را با این برنامه هماهنگ کرده و محصولات جدید را تجاریسازی کند. وقتی محصولات بهبودیافته به افزایش درآمد منجر نشد، هیئتمدیره او را با مدیر دیگری جایگزین کرد که تمرکز تجاری قویتر و سابقه احیای رشد داشت.
هیئتمدیرهها باید فراتر از شاخصهای ساده تجربه نگاه کنند و بپرسند: «با توجه به شرایط خاص ما و چالشهای آینده، این فرد دقیقاً باید چه کاری انجام دهد؟»
۲. فرهنگ سازمانی رسوبکرده:
رهبرانی که به مدلهای عملیاتی قدیمی مسلط هستند، ممکن است تمایل کمتری به به چالش کشیدن فرضیات جاافتاده یا انطباق با واقعیتهای جدید کسبوکار داشته باشند. این مشکل زمانی حادتر میشود که مدیرعامل قبلی برای مدتی طولانی در سِمَت خود بوده و فرهنگ، سیستمها و فرآیندهای سازمان کاملاً با سبک و سلیقه او شکل گرفته باشد. این مسئله بهویژه زمانی که مدیرعامل قبلی به عنوان رئیس هیئتمدیره اجرایی در شرکت باقی میماند، بسیار مشکلساز است.
برای مثال، در یک شرکت بزرگ تولیدکننده کالاهای مصرفی در ایران، عملکرد ضعیف و فرهنگ داخلی پرتنش باعث شد که مدیرعامل قدیمی استعفا دهد. با این حال، هیئتمدیره او را به عنوان رئیس هیئتمدیره اجرایی منصوب کرد و به او اجازه داد نفوذ قابل توجهی بر توسعه محصول داشته باشد. مدیرعامل جدید تشخیص داد که سازمان به نظم و تمرکز بیشتری، بهویژه در حوزه نوآوری محصول، نیاز دارد. اما با وجود سایه سنگین مدیرعامل سابق (که تصمیمات را زیر سؤال میبرد و فرهنگ پرتنش شرکت را تقویت میکرد)، او آزادی استراتژیک لازم برای ایجاد تغییر را نداشت. قیمت سهام شرکت همچنان رو به کاهش بود و پس از یک سال تنش فزاینده بین این دو، مدیرعامل جدید تصمیم به ترک شرکت گرفت.
انتخاب رهبری که بیش از حد به گذشته وفادار است، میتواند سازمان را از حرکت باز دارد. گاهی برای نجات یک کشتی، به ناخدایی نیاز است که مسیرهای کاملاً جدیدی را بشناسد. اگر احساس میکنید سازمان شما در چنین شرایطی گرفتار شده و برای ایجاد تحول فرهنگی و استراتژیک به یک راهنمای باتجربه نیاز دارید، میتوانید برای یک جلسه مشاوره کسبوکار با من در ارتباط باشید تا با هم بهترین مسیر را برای آینده سازمان شما طراحی کنیم.
۳. دورههای مدیریتی کوتاهتر:
مدیران عامل باتجربه معمولاً به اندازه مدیران تازهکار در سِمَت خود باقی نمیمانند. طبق بررسیها، مدیران عاملی که برای اولین بار این سِمَت را تجربه میکنند، به طور متوسط نزدیک به سه سال بیشتر از همتایان باتجربه خود در این جایگاه میمانند (۹.۵ سال در مقابل ۶.۷ سال). این موضوع تا حدی به این دلیل است که برخی هیئتمدیرهها رویکردی «فصلبندیشده» را در پیش گرفتهاند و رهبران را برای هدایت شرکت در یک مرحله خاص از تکامل منصوب میکنند، نه برای یک دوره دهساله یا بیشتر. اما بیشتر هیئتمدیرهها این کار را بدون برنامهریزی ساختاریافته و فقط به صورت واکنشی انجام میدهند. این میتواند یک اثر «سکتهای» ناخواسته ایجاد کند که در آن هر مدیرعامل جدید، قبل از اینکه تلاشهای قبلی به نتیجه برسد، اولویتهای تازهای را معرفی میکند.
یک شرکت خردهفروشی ایرانی که با مشکلات زیادی دست و پنجه نرم میکرد، اثرات منفی این انتصابات کوتاهمدت و بدون چشمانداز بلندمدت را به خوبی حس کرد. هیئتمدیره برای رقابت با فروشگاههای آنلاین، یک مدیر بازرگانی باتجربه با سابقه درخشان در رشد خردهفروشی را برای رهبری تحول شرکت استخدام کرد. مدیرعامل جدید به سرعت دستورالعملی را که در نقش قبلیاش بسیار موفق بود، پیاده کرد: ایجاد برندهای اختصاصی و کاهش تخفیفها. اما این اقدامات به جای جذب مشتریان جدید، مشتریان اصلی و وفادار شرکت را دلسرد کرد. آنها از تغییرات در برنامه وفاداری و حذف محصولات و برندهای مورد علاقهشان ناامید شدند و فروش به شدت کاهش یافت. پس از سه سال، هیئتمدیره مدیرعامل جدیدی آورد که مسیر را کاملاً معکوس کرد. این تغییرات ناگهانی آنقدر مشتریان را سردرگم کرد که بسیاری از آنها به سراغ رقبا رفتند و هرگز بازنگشتند و آن شرکت هرگز نتوانست سهم بازار خود را پس بگیرد.
تبدیل انتخاب مدیرعامل به یک مزیت استراتژیک
هیئتمدیرهها به جای تکیه بر امنیت و ثبات در انتخاب مدیرعامل، باید این فرآیند را به عنوان فرصتی برای به دست آوردن برتری نسبت به رقبا ببینند. من سه راهکار برای این کار شناسایی کردهام:
۱. اتخاذ یک رویکرد ساختاریافته برای انتخاب رهبر که بین ریسک و پاداش تعادل برقرار کند.
۲. اولویت دادن به توسعه مدیران عامل از طریق برنامهریزی جانشینیِ «همیشه فعال».
۳. بازنگری در معیارهای مورد استفاده برای انتخاب مدیرعامل.
۱. بین ریسک و پاداش تعادل برقرار کنید
وقتی تغییر رهبری هنوز دور است، هیئتمدیرهها معمولاً اشتهای بیشتری برای تحول دارند. آنها به شکل گستردهتری درباره آینده کسبوکار فکر میکنند و حتی به رهبرانی با پروفایلهای جدید و پتانسیل بالا (که اغلب آینده کسبوکار را نمایندگی میکنند) توجه نشان میدهند. اما هرچه به زمان تغییر نزدیکتر میشوند، بسیاری از هیئتمدیرهها به وضعیت فعلی کسبوکار بسنده میکنند و نامزدهای نوآور را «پرریسک» میبینند. این تمایل، آنها را به سمت انتخاب نامزدهای سنتیتر و «قابلپیشبینی» سوق میدهد.
این گرایش، هرچند قابل درک است، اما محدودکننده است. یک مثال ورزشی خوب در اینجا وجود دارد: در اواخر بازی، تیمی که پیش است، اغلب تاکتیک خود را تغییر داده و به «دفاع پیشگیرانه» روی میآورد و به جای تمرکز بر «بردن»، بر «نباختن» متمرکز میشود. خیلی وقتها، همین تغییر تاکتیک باعث میشود که تیم برتری خود را از دست بدهد و بازی را ببازد.
در بازارهای پرنوسان، بازآفرینی ضروری است و انتخاب یک رهبر «امن» میتواند ریسکهای بلندمدت قابل توجهی به همراه داشته باشد. نکته کلیدی برای هیئتمدیرهها این است که درک روشنی از چرخه عمر شرکت و مدیرعامل خود داشته باشند و انتخاب مدیرعامل را با لحظه کنونی هماهنگ کنند.
یک سازمانی که با آن کار کردهام، این کار را به خوبی با ایجاد یک الگوی پایدار برای استخدام انجام داده است: وقتی به تغییر جسورانه نیاز دارد، یک مدیرعامل تحولگرا استخدام میکند؛ وقتی تحول کامل شد، آن فرد را کنار میگذارد و یک متخصص در عملیات و اجرا را برای بهرهبرداری از شتاب ایجاد شده استخدام میکند؛ و وقتی دوباره نیاز به یک تغییر بزرگ به وجود میآید (که همیشه این اتفاق میافتد)، دوباره یک مدیرعامل تحولگرا استخدام میکند. این تغییرات، برخلاف تغییرات واکنشی که اثر سکتهای ایجاد میکنند، کاملاً عمدی و مبتنی بر استراتژی هستند.
۲. توسعه مدیران را از طریق برنامهریزی جانشینی «همیشه فعال» در اولویت قرار دهید
شرکتها باید به طور هدفمند رهبران خود را با سپردن نقشها و وظایف متنوع و غیرخطی که انعطافپذیری و سازگاری آنها را تقویت میکند، پرورش دهند. آنها باید استعدادها را مانند مهرههای شطرنج در صفحه حرکت دهند و مدیران با پتانسیل بالا را در موقعیتهای ناآشنا قرار دهند؛ جایی که تجربه به تنهایی کافی نیست. ایده این است که رهبران، حتی با افزایش دانش و تجربه، «ذهنیت یک مبتدی» را حفظ کنند. جابجاییهای شغلی، شبیهسازی بحرانها و نقشهایی که با ذینفعان مختلف در ارتباط هستند، همگی میتوانند به شکلگیری مدیرانی کمک کنند که الگوها را تشخیص میدهند، بدون اینکه در آنها گیر کنند.
هیئتمدیرهها همچنین باید تلاش کنند تا اطمینان حاصل کنند که مجموعه رهبران ارشد شرکت، دارای طیف وسیعی از سبکهای فکری، سوابق و دیدگاهها هستند. این کار، گزینههای هیئتمدیره را گسترش میدهد و به آنها اجازه میدهد تا انتخابهای جسورانهتری داشته باشند. آمادهسازی مسیر جانشینی فقط مربوط به نامزدها نیست، بلکه به چالش کشیدن فرضیات نیز مربوط میشود. همانطور که یکی از رؤسای هیئتمدیره به من گفت، بهترین فرآیندهای جانشینی، «مرزهای مشخصات شغل را آزمایش میکنند»؛ یعنی نامزدهایی را که دقیقاً با تمام معیارهای از پیش تعیینشده مطابقت ندارند، اما قابلیتهای جذاب دیگری دارند، حذف نمیکنند.
برای مثال، مایکروسافت از نسخهای از این رویکرد برای پرورش مدیرعامل فعلی خود، ساتیا نادلا، استفاده کرد. نادلا قبل از اینکه مدیرعامل شود، در بخشهای مختلف شرکت، از جمله خدمات ابری، راهکارهای کسبوکار و تحقیق و توسعه، جابجا شد. وقتی در سال ۲۰۱۴ به این سِمَت منصوب شد، با چالش احیای مایکروسافت در بحبوحه تحولات سریع صنعت مواجه بود. سوابق متنوع او به او این امکان را داد که از رویکرد سنتی و ویندوزمحور شرکت فاصله بگیرد و به سمت خدمات ابری و مدلهای اشتراکی حرکت کند. هیئتمدیره تشخیص داد که سازگاری و توانایی او برای ساختن یک تیم رهبری قوی، برای بازآفرینی مایکروسافت حیاتی خواهد بود و نادلا ثابت کرد که یک انتخاب فوقالعاده است.
۳. معیارهای انتخاب را بازنگری کنید
هیئتمدیرهها به جای اینکه صرفاً بر اساس معیارهای گذشتهنگر مانند تخصص در یک صنعت خاص، سابقه مدیرعاملی یا نتایج مالی گذشته تصمیم بگیرند، باید معیارهای آیندهنگر را تعیین کنند که سازگاری، نوآوری و چشمانداز استراتژیک بلندمدت رهبران را ارزیابی کند. در دوران پیچیدگی و تغییرات سریع، مؤثرترین رهبران، متفکران چابکی هستند که میتوانند مشکلات مبهم را حل کنند، تیمها را در شرایط عدم قطعیت راهنمایی کنند و ظرفیت سازمان را برای تداوم تحول ایجاد کنند.
اینجاست که مفهوم «هوش اجرایی» (Executive Intelligence) مطرح میشود. هوش اجرایی، توانایی تصمیمگیری در لحظه، پردازش اطلاعات جدید و اصلاح مسیر در هنگام تغییر شرایط است. این هوش در نحوه سؤال پرسیدن رهبران، به چالش کشیدن فرضیات (از جمله فرضیات خودشان)، ترکیب دیدگاههای متضاد و همراه کردن دیگران خود را نشان میدهد.
مهارت حیاتی دیگری که هیئتمدیرهها باید امروز به دنبال آن باشند، «قدرت جذب پیرو» (Followership) است؛ یعنی توانایی الهام بخشیدن به افراد در داخل و خارج از سازمان از طریق ترکیبی از چشمانداز روشن، شایستگی اثباتشده و ارتباطی اصیل که دیگران را برای تعهد داوطلبانه به اهداف مشترک ترغیب میکند. هیئتمدیرهها باید بررسی کنند که کدام نامزدها قابلیتهای جدیدی ایجاد کردهاند، در چالشهایی مانند تجدید ساختار یا تعدیل نیرو رهبری کردهاند و تیمها را برای دستیابی به نتایج در محیطهای ناآشنا بسیج کردهاند. با بررسی عمیقتر، آنها میتوانند تصویر کاملتری از اقدامات، رفتارها و طرز فکرهای پشت دستاوردهای برجسته در رزومه نامزدها به دست آورند که اغلب پیشبینیکنندههای بهتری برای موفقیت هستند تا خود دستاوردها.
جمعبندی
انتخاب مدیرعامل مناسب در دنیای امروز، صرفاً به معنای پیدا کردن فردی با مهارتهای عملیاتی عالی یا یک مدیر باثبات نیست. بلکه موضوع بر سر انعطافپذیری، بازآفرینی و گستره تجربیات است. در دورانی که با نوسان، بیثباتی و نقاط عطف غیرقابلپیشبینی تعریف میشود، هیئتمدیرهها باید از اولویت دادن به ثبات، به سمت انتخاب سازگاری و چابکی حرکت کنند. این به معنای فراتر رفتن از سوابق و موفقیتهای گذشته برای ارزیابی نحوه تفکر، تغییر مسیر و رهبری در شرایط ابهام است.
موفقترین هیئتمدیرهها، انتخاب مدیرعامل را به عنوان یک حرکت دفاعی برای محافظت در برابر ریسک نمیبینند؛ آنها این فرآیند را به عنوان یک فرصت استراتژیک برای شرطبندی روی رشد، نوآوری و تحول در نظر میگیرند. سازگاری یک مهارت نرم نیست، بلکه ارز جدید برای رهبری پایدار است.
اگر در سازمان خود با چالش انتخاب رهبر بعدی مواجه هستید یا میخواهید تیمی از مدیران آینده را پرورش دهید که برای هر طوفانی آماده باشند، یک جلسه کوچینگ میتواند به شما و هیئتمدیرهتان کمک کند تا با وضوح بیشتری تصمیم بگیرید و با اطمینان به سمت آینده حرکت کنید.
۵ پرسش کلیدی برای تأمل بیشتر:
به عنوان یک کوچ، دوست دارم شما را با این ۵ سؤال تنها بگذارم تا به شما در مسیر انتخاب و پرورش رهبران آینده کمک کند:
۱. اگر قرار بود «امنترین» گزینه را کنار بگذارید، به دنبال چه ویژگیهایی در مدیرعامل بعدی خود میگشتید؟
۲. بزرگترین ریسکی که با انتخاب یک مدیرعامل بسیار باتجربه و سنتی متحمل میشوید، چیست؟
۳. چگونه میتوانید از همین امروز، مدیران بالقوه سازمان خود را در موقعیتهای چالشبرانگیز و ناآشنا قرار دهید تا برای آینده آماده شوند؟
۴. سه معیار کلیدی «آیندهنگر» (مثل سازگاری یا قدرت جذب پیرو) که برای رهبر بعدی سازمان شما حیاتی است، کدامند؟
۵. اگر انتخاب مدیرعامل بعدی یک «فرصت استراتژیک» برای رشد باشد، این انتخاب چه شکلی خواهد داشت و چه پیامی را به بازار و کارکنان شما میفرستد?