فشار شدید برای رشد، بسیاری از شرکتها را به سمت پیدا کردن مشتریان جدید سوق میدهد. در نگاه اول، داشتن پایگاه مشتری گستردهتر همیشه برای کسبوکار خوب به نظر میرسد؛ خریداران بیشتر یعنی درآمد و سهم بازار بیشتر.
برای مثال، برند معروف «نورث فیس» (The North Face) در دهه ۲۰۱۰ این مسیر را برای رشد خود انتخاب کرد. آنها علاوه بر مشتریان سنتی خود یعنی علاقهمندان به طبیعتگردی، تمرکز زیادی روی مُد خیابانی (Streetwear) کردند تا «کاوشگران شهری» را هم جذب کنند. طبق تحقیقاتی که روی این برند انجام دادم، پس از اضافه شدن این بخش جدید از مشتریان، درآمد شرکت از ۲.۳ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۵ به ۳.۶ میلیارد دلار در سال ۲۰۲۴ افزایش پیدا کرد.
اما هدفگذاری یک بخش جدید از مشتریان، همیشه به رشد منجر نمیشود. بسیاری از شرکتها زمانی که مشتریان جدیدشان نیازها، ارزشها، اولویتها یا هویت متفاوتی نسبت به مشتریان فعلیشان دارند، با چالشهای جدی روبرو میشوند. گاهی اوقات این تلاشها نتیجه معکوس میدهد و برندها نه تنها در جذب خریداران جدید شکست میخورند، بلکه مشتریان فعلی خود را نیز از دست میدهند. این اتفاق به جای گسترش کسبوکار، به تصویر برند آسیب میزند و منجر به تحریم از سوی مشتریان، افت قیمت سهام و کاهش درآمد میشود.
برای مثال، یک فروشگاه زنجیرهای بزرگ در دهه ۲۰۱۰ تلاش کرد تا با اختصاص فضای بیشتر به کالاهای نسبتاً گرانقیمت از برندهای معروفی مانند «سفورا» (Sephora)، مشتریان جوانتر و با حساسیت کمتر به قیمت را جذب کند. برای این کار، آنها مجبور شدند قفسههای لباسهای برند خودشان را که قیمت مناسبتری داشتند، کوچکتر کنند. متأسفانه، این فروشگاه با تغییر دادن خود برای جذب مشتریان جدید فرضی، برای مشتریان وفادار و قدیمیاش جذابیت کمتری پیدا کرد. مشتریان دائمی از اینکه کالاهای ارزانقیمتی که به دنبالش بودند کم شده تا جای خود را به اجناس گرانقیمتی بدهد که نمیخواستند، ناراضی بودند. در نتیجه تحقیقاتم، درآمد این شرکت بین سالهای ۲۰۱۸ تا ۲۰۲۵ حدود ۲۰ درصد کاهش یافت و قیمت سهام آن ۸۹ درصد سقوط کرد.
برندهای دیگری مانند «لندز اند»، «اتسی»، «باد لایت» و «استارباکس» هم پس از تلاش برای جذب مشتریان جدید، با واکنش منفی مشتریان قدیمی خود مواجه شدهاند. برخی از آنها توانستند با مدیریت صحیح، دوباره اعتماد مشتریان سنتی خود را جلب کنند، اما برخی دیگر در این راه ناموفق بودند.
اما داستان اصلی در همه این موارد یکی است: هر زمان که یک برند برای رشد خود تلاش میکند تا بخشهای جدیدی از مشتریان را جذب کند، این ریسک را میپذیرد که با مشتریان قدیمی خود دچار تضاد شود. و هرچه یک برند بزرگتر میشود، مشتریانش ناهمگونتر شده و احتمال بروز تنشها افزایش مییابد.
برای جلوگیری از این مشکل—یا حل آن در صورت وقوع—نیاز به درک عمیقتری از روابط بین بخشهای مختلف مشتریان داریم. در تحقیقات و پروژههای مشاورهای که در صنایع مختلف داشتم، متوجه شدم که اصولاً چهار نوع رابطه بین بخشهای مشتریان وجود دارد. در این مقاله، این چهار نوع رابطه را معرفی میکنم، نشان میدهم که چگونه تضادها به شکلی قابل پیشبینی از آنها نشأت میگیرند، و سپس توضیح میدهم که چگونه میتوان این تضادها را شناسایی و برطرف کرد. این راهکارها چه برای شرکتی که میخواهد پیشگیرانه عمل کند و چه برای شرکتی که уже درگیر این مشکلات شده، کارساز خواهد بود.
انواع روابط بین بخشهای مشتریان
دو عامل کلیدی، ماهیت رابطه بین بخشهای مشتریان را تعیین میکنند.
عامل اول این است که آیا ارزشی که هر بخش از برند دریافت میکند، منحصربهفرد و مستقل است (که من آن را ارزش واگرا مینامم) یا به استفاده بخش دیگر از آن برند بستگی دارد (که آن را ارزش همکارانه مینامم). برای مثال، مشتریانی که چکمههای «تیمبرلند» (Timberland) را برای کارهای سخت کارگری میخرند و مشتریانی که همان چکمهها را با شلوارهای جین مد روز در خیابانهای شهر میپوشند، به دنبال ارزش واگرا هستند. در مقابل، خریداران و فروشندگان در پلتفرمی مانند «دیجیکالا»، ارزش همکارانه دریافت میکنند؛ زیرا هرچه تعداد کاربران یک بخش بیشتر شود، ارزش پلتفرم برای بخش دیگر نیز افزایش مییابد.
عامل دوم، حساسیت بخشهای مشتریان نسبت به یکدیگر است. برخی از مشتریان نسبت به دیگران بیتفاوت هستند. مثلاً کشاورزانی که از تراکتورهای «جان دیر» (John Deere) برای کارهای سنگین کشاورزی استفاده میکنند، اهمیتی نمیدهند که ساکنان حومه شهر هم از ماشینهای چمنزنی همین برند استفاده میکنند. اما برخی دیگر از کاربران یک برند، از یکدیگر تأثیرپذیر هستند—چه خوب و چه بد. هدفونهای «بیتس» (Beats) به این دلیل بین مردم عادی محبوب شدند که بسیاری از نوازندگان و ورزشکاران مشهور از آنها استفاده میکردند. در مقابل، وقتی برند لوکس «بربری» (Burberry) با جوانان طبقه کارگر و حاشیهنشین در بریتانیا گره خورد، مشتریان ثروتمند و اصیل خود را دلزده کرد.
این دو عامل، چهار نوع رابطه اساسی را در چارچوب من ایجاد میکنند:
۱. جوامع جداگانه (ارزش واگرا و بیتفاوت)
۲. جوامع متصل (ارزش همکارانه و بیتفاوت)
۳. بخشهای ناسازگار (ارزش واگرا و تأثیرپذیر)
۴. بخشهای پیشرو-دنبالرو (ارزش همکارانه و تأثیرپذیر)
اگرچه بیشترین تضاد در بخش «ناسازگار» به وجود میآید، اما درک سه نوع رابطه دیگر هم اهمیت دارد؛ زیرا فرصتهایی برای رشد بدون تضاد را فراهم میکنند. درک این روابط به شما کمک میکند تا تصمیمات کلیدی بگیرید؛ مثلاً اینکه بخش بعدی مشتریان هدف شما چه کسانی باشند و چه محصولات و خدماتی میتوانند رشد پایدار و کمریسکی را برایتان به ارمغان بیاورند.
۱. جوامع جداگانه
این بخشها به دنبال چیزهای متفاوتی در یک برند هستند و هرکدام میتوانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگری، به ارزش مورد نظر خود دست پیدا کنند. «نایکی» (Nike) را در نظر بگیرید: دوندگان به دنبال کفشهای نوآورانه و اپلیکیشنهایی برای ثبت رکورد دویدن خود هستند. در عین حال، بسکتبالیستها کفشهای مخصوص بسکتبال میخواهند و دوست دارند ورزشکاران معروفی مانند «لبران جیمز» را در تبلیغات این برند ببینند. اینکه دوندگان کفشهای مدل «آلفافللای» نایکی را میخرند، هیچ تأثیری روی بسکتبالیستهایی که به دنبال کفش «جردن» هستند، ندارد.
مزیت استراتژی رشد بر پایه جوامع جداگانه، بخشبندی است. برندها میتوانند با هدف قرار دادن هر بخش به صورت مستقل، رشد کنند. اما نقطه ضعف آن این است که چنین رشدی میتواند پرهزینه باشد، زیرا هر بخش به بازاریابی جداگانه نیاز دارد و پتانسیل رشد ارگانیک در هر جامعه محدود است.
۲. جوامع متصل
در این نوع رابطه، هرچه مشتریان بیشتری از برند استفاده کنند، ارزش آن برای همه بیشتر میشود، حتی اگر این کاربران جدید از بخشهای دیگری باشند. پلتفرمهای شبکههای اجتماعی مانند «اینستاگرام» یا بازارهای دوطرفه مانند «لینکدین» و «دیجیکالا» همگی بخشهایی دارند که مانند جوامع متصل عمل میکنند. در لینکدین، افراد مختلف برای پیدا کردن شغل، استخدام نیرو، شبکهسازی یا به اشتراک گذاشتن نظراتشان فعالیت میکنند. به لطف «اثر شبکهای»، با پیوستن افراد بیشتر، ارزش پلتفرم برای همه این بخشها افزایش مییابد، در حالی که برای کاربران هر بخش اهمیتی ندارد که دیگران چه کسانی هستند.
این نوع رابطه فرصت رشد تصاعدی را برای برندها فراهم میکند، اما اگر یک یا چند بخش شروع به ترک برند کنند، میتواند منجر به فروپاشی فاجعهبار شود. پلتفرم «واین» (Vine) را به خاطر بیاورید. این پلتفرم اشتراکگذاری ویدئو، چهار ماه پس از راهاندازی در سال ۲۰۱۳، با بیش از ۲۰۰ میلیون کاربر به سریعترین اپلیکیشن در حال رشد جهان تبدیل شد. اما سقوط آن نیز به همان سرعت بود. وقتی تولیدکنندگان محتوای برتر (یک بخش کلیدی) شروع به ترک آن کردند، بسیاری از تبلیغدهندگان (بخش کلیدی دیگر) نیز آن را رها کردند و واین برای همیشه خاموش شد.
۳. بخشهای پیشرو-دنبالرو
این رابطه سلسلهمراتبی است. بخشهای «پیشرو» جایگاه بالاتری نسبت به بخشهای «دنبالرو» دارند—چه باحالتر باشند، چه متخصصتر یا اصیلتر. وقتی پیشروها از محصولات یک برند استفاده میکنند، افرادی را که میخواهند از آنها تقلید کنند، جذب میکنند.
استراتژی پیشرو-دنبالرو میتواند راهی مقرونبهصرفه برای جذب بخشهای متعدد باشد. وقتی پیشروها مشتری میشوند، دنبالروها اغلب خودشان راهشان را به سمت برند پیدا میکنند. برای مثال، بسیاری از آشپزهای خانگی به دلیل ارتباط برند «لوکغوزه» (Le Creuset) با سرآشپزهای حرفهای، به دنبال ظروف این برند میروند.
ریسک این استراتژی این است که اگر بخش پیشرو برند را رها کند، دنبالروها نیز درست پشت سر آنها از در خارج میشوند. به همین دلیل، برندها باید ارتباط خود را با بخش پیشرو حفظ کنند و بیش از حد روی دنبالروها متمرکز نشوند. به عنوان مثال، برند لباس کار «کارْهارت» (Carhartt) با اینکه به یک برند مد روز تبدیل شده، اما همچنان با دقت تمرکز خود را بر روی کارگران یقهآبی که بخش اصلی پیشرو آن هستند، حفظ کرده است. این کار باعث میشود دنبالروها (دانشجویان، طبیعتگردان و سلبریتیها) از اصالت درکشده این برند بهرهمند شوند.
۴. بخشهای ناسازگار
این رابطه مستعدترین حالت برای بروز تضاد است. بخشهای ناسازگار ارزشهای متفاوتی از یک برند میگیرند، اما چون روی یکدیگر تأثیر میگذارند، نمیتوانند به راحتی در کنار هم وجود داشته باشند—درست مانند مشتریان اصلی فروشگاه زنجیرهای که در ابتدا مثال زدم و بخش جدید و ثروتمندتری که میخواست جذب کند. تضاد بین بخشها، برندها را نابود میکند. برندها باید از تلاش برای خدمترسانی همزمان به بخشهای ناسازگار خودداری کنند.
ریشه تنشها بین بخشهای مشتریان کجاست؟
برای جلوگیری یا حل یک تضاد، ابتدا باید منشأ آن را درک کنیم. تنشها معمولاً از چهار منبع اصلی سرچشمه میگیرند:
۱. تضاد عملکردی: این تضاد زمانی رخ میدهد که یک بخش از مشتریان، مانع لذت بردن بخش دیگر از محصولات یا خدمات برند میشود.
«استارباکس» را در نظر بگیرید. این کافیشاپ در ابتدا مشتریانی را جذب کرد که به دنبال یک «مکان سوم» آرام برای استراحت، خواندن روزنامه یا گپ زدن با یک دوست بودند. اما با گسترش شعبهها، نوع دیگری از مشتریان نیز جذب شدند: کارمندانی که در مسیر رفتوآمد خود فقط میخواستند یک قهوه سریع بگیرند. این دو گروه با هم تضاد داشتند؛ صفهای طولانی مشتریان عجول، فضا را برای کسانی که به دنبال آرامش بودند، ناخوشایند میکرد. از طرفی، مشتریانی که با خیال راحت نوشیدنیهای پیچیده سفارش میدادند، سرعت صف را کم میکردند.
۲. تضاد تصویر برند: مردم محصولات یک برند را فقط برای کاراییشان نمیخرند؛ تصویر برند نیز منبعی از ارزش و ابراز وجود است.
شرکت جواهرسازی «تیفانی» (Tiffany & Co) در دهه ۱۹۹۰ با این تضاد روبرو شد. جواهرات نقرهای و نسبتاً ارزانتر این برند، بین جوانان و مصرفکنندگان کمتر ثروتمند محبوب شد. با اینکه فروش این دستبندها و گردنبندها درآمد زیادی برای شرکت به همراه داشت، اما تصویر لوکس و انحصاری تیفانی را برای مشتریان اصلیاش تهدید میکرد. اگر تیفانی به عنوان برندی برای هدیههای نوجوانان شناخته میشد، آیا باز هم میتوانست نماد ظرافت و تجمل برای مشتریان ثروتمندش باقی بماند؟
۳. تضاد هویت کاربر: برندها اغلب با گروههای خاصی از کاربران گره میخورند. این اتفاق گاهی به دلیل ویژگیهای عملکردی است—مانند گرافیستهایی که به دلیل ابزارهای طراحی برتر، به سمت محصولات «اپل» کشیده شدند.
تضاد هویت کاربر زمانی به وجود میآید که افراد یک بخش احساس کنند دیگر نمیتوانند از برند برای نشان دادن تعلق خود به یک گروه خاص استفاده کنند، زیرا بخش دیگری نیز با آن برند مرتبط شده است. برند اسکیتبورد «سوپریم» (Supreme) را در نظر بگیرید. وقتی این برند شروع به جذب علاقهمندان به مد خیابانی کرد، با برندهای لوکسی مانند «لویی ویتون» همکاری کرد. با این کار، دیگر نماد قابل اعتمادی برای جامعه اسکیتبازها نبود؛ چون دیگر مشخص نبود کسی که تیشرت سوپریم میپوشد، واقعاً یک اسکیتباز است یا فقط میخواهد با خرید آن، به آن خردهفرهنگ متصل شود.
۴. تضاد ایدئولوژیک: این تضاد زمانی رخ میدهد که یک بخش از مشتریان، ارزشها یا باورهایی متفاوت یا متضاد با بخش دیگر داشته باشد.
امروزه مشتریان به طور فزایندهای به دنبال همسو کردن خریدهای خود با ایدئولوژیشان هستند. وقتی یک برند از دیدگاه خاصی حمایت میکند—یا خود را با بخشی که با آن دیدگاه شناخته میشود، همسو میکند—میتواند تنش ایجاد کند. اقدام برند «باد لایت» (Bud Light) در سال ۲۰۲۳ برای همکاری با یک اینفلوئنسر تراجنسیتی، برای نشان دادن حمایت از جامعه دگرباشان جنسی و جذب مشتریان جوان بود. اما این حرکت با ایدئولوژی مشتریان اصلی و محافظهکارتر آنها در تضاد بود. نتیجه، تحریمی بود که منجر به کاهش ۲۰ درصدی فروش سالانه شد و باد لایت را از جایگاه ۲۰ سالهاش به عنوان پرفروشترین آبجوی آمریکا پایین کشید.
نقطه کلیدی برای شما: شناسایی دقیق این تضادها در کسبوکار شما نیاز به نگاهی عمیق و بیطرفانه دارد. ممکن است همین حالا تضاد پنهانی بین مشتریان شما وجود داشته باشد که مانع رشدتان شده است. اگر در این زمینه با چالش روبرو هستید، میتوانید برای یک جلسه کوچینگ یا مشاوره با من در ارتباط باشید تا با هم ریشه مشکلات را پیدا کرده و راهکارهای عملی برای آن طراحی کنیم.
چگونه تضادها را حل کنیم؟
برای فرار از تضادها، اغلب باید بخشهای مشتریان را به سمت یک رابطه «جوامع جداگانه» یا «پیشرو-دنبالرو» هدایت کنید. گاهی هم نیاز به تصمیم دشوار برای کنار گذاشتن کامل یکی از بخشهاست.
۱. بخشها را از هم جدا کنید
این رایجترین رویکرد برای حل تضادهاست. با ایجاد فاصله، به هر بخش فضای لازم را میدهید تا بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران، به آنچه میخواهد برسد. این جداسازی میتواند از طریق کانالهای ارتباطی مختلف، تولید محصولات متفاوت یا حتی طراحی فضاهای فیزیکی مجزا انجام شود.
ارتباطات: برند «نورث فیس» حساب اصلی اینستاگرام خود را به علاقهمندان به طبیعت اختصاص داده، اما حسابهای جداگانهای برای ورزشهای خاص مانند کوهنوردی یا اسکی و همچنین حسابهای متمرکز بر مد دارد.
محصولات: «تیمبرلند» خط تولید «پرو» (Pro) خود را برای کارگران با محصولات مقاومتر توسعه داده و همزمان چکمههای صورتی و بنفش را برای بخش مدگرا تولید میکند.
فضا: «استارباکس» فرمتهای مختلفی از فروشگاهها را برای خدمت به بخشهای مختلف مشتریان خود ایجاد کرده است. هنوز شعبههایی با صندلیهای راحتی برای کسانی که به دنبال «مکان سوم» هستند وجود دارد، در حالی که کیوسکها و شعبههای «درایو-ترو» به مشتریان عجول خدمات میدهند.
۲. پیشروها و دنبالروها را تعریف کنید
ایجاد یا بازسازی یک سلسلهمراتب بین مصرفکنندگان میتواند یک رابطه ناسازگار را به یک رابطه پیشرو-دنبالرو تبدیل کند.
ساب-برندها (Sub-brands): شرکت «لیوایز» (Levi’s) را در نظر بگیرید. این شرکت با برند اصلی خود به بخش اصلی مشتریانش خدمت میکند. این مشتریان، «پیشرو» هستند و برند را برای مصرفکنندگان کمتر ثروتمندی که میخواهند شبیه آنها باشند، جذاب میکنند. برای اینکه این «دنبالروها» به برند دسترسی داشته باشند، این شرکت شلوارهای جین ارزانتری را تحت برند «سیگنیچر بای لیوایز» (Signature by Levi Strauss & Co) در فروشگاههای زنجیرهای مانند والمارت به فروش میرساند.
قیمتگذاری و دسترسی: بسیاری از طرفداران «فراری»، «دنبالرو» هستند. آنها کلاه و سویشرتهای برند فراری را میخرند، اما توانایی خرید خودروهای آن را که بخش «پیشرو» میخرد، ندارند.
خدمات ویژه: یک فروشگاه بزرگ لوازم ساختمانی مانند «هوم دیپو» (The Home Depot)، با ارائه خدمات ویژه مانند صندوقهای پرداخت اختصاصی و برنامههای وفاداری به مشتریان حرفهای خود (پیشروها)، از تضاد با مشتریان عادی و مبتدی (دنبالروها) جلوگیری میکند.
۳. یک بخش را حذف کنید (اخراج کنید!)
این رویکرد ممکن است دردناک باشد، زیرا به معنای چشمپوشی از درآمدی است که یک بخش به همراه دارد. اما گاهی اوقات، ریسک بلندمدت ضررهای ناشی از یک تضاد حلنشده، این فداکاری را ارزشمند میکند.
در سال ۲۰۲۲، شرکت شهربازی «سیکس فلگز» (Six Flags) قیمت بلیطهای خود را به شدت افزایش داد. وقتی تعداد بازدیدکنندگان بیش از ۲۰ درصد کاهش یافت، مدیرعامل وقت توضیح داد که این حرکت عمدی بوده است. بسیاری از خریداران بلیطهای تخفیفدار، پول کمی برای خرید خوراکی و سوغاتی خرج میکردند و درآمد زیادی ایجاد نمیکردند. علاوه بر این، حضور بیش از حد آنها باعث شلوغی، صفهای طولانی و افزایش حوادث ناخوشایند میشد. افزایش قیمت برای این طراحی شده بود که نوجوانان پر سر و صدا با پول کم را دلسرد کرده و تجربه بهتری برای خانوادههایی که حاضر بودند بیشتر خرج کنند، ایجاد کند. کمتر از یک سال بعد، با اینکه تعداد بازدیدکنندگان کمتر بود، اما درآمد شرکت به رکورد جدیدی رسید و این استراتژی جواب داد.
جمعبندی
امیدوارم توصیههایی که ارائه کردم کاربردی بوده باشد، اما باید بگویم که مدیریت روابط با مشتریان فقط یک چکلیست از کارها نیست. آنچه من پیشنهاد میکنم، یک بازنگری کامل در شیوه تفکر برندها درباره رشد است. دیدگاه سنتی که بخشهای مشتریان را اهداف رشد مستقل میبیند، منسوخ شده است. برندها باید درک کنند که این بخشها چگونه برای ایجاد یا از بین بردن ارزش، با یکدیگر تعامل دارند.
درک روابط بین مشتریان میتواند به شرکتها کمک کند تا از تلهها دوری کنند. اما اگر با دقت نگاه کنند، میتواند فرصتهای جدیدی را نیز آشکار سازد. در هر صورت، این پذیرش وابستگی متقابل بین بخشهای مشتریان است که میتواند رشد پایدار را برای شرکتها تسهیل کند.
اگر برای تحلیل بخشهای مشتریان کسبوکار خود و طراحی یک استراتژی رشد هوشمندانه نیاز به همراهی دارید، میتوانید برای یک جلسه مشاوره تخصصی اقدام کنید.
۵ سوال قدرتمند برای شما به عنوان مدیر کسبوکار
به عنوان یک کوچ، دوست دارم با این پنج سوال شما را به فکر فرو ببرم تا بتوانید اقدامی مؤثر طراحی کنید:
۱. مشتریان فعلی شما دقیقاً چه ارزشی از برندتان دریافت میکنند؟ مشتریان جدیدی که میخواهید جذب کنید، به دنبال چه ارزشی هستند؟
۲. کدام یک از چهار نوع تضاد (عملکردی، تصویری، هویتی یا ایدئولوژیک) در حال حاضر یا در آینده ممکن است بین بخشهای مشتریان شما به وجود بیاید؟
۳. آیا در کسبوکار شما بخش مشتریان «پیشرو» وجود دارد که بتواند الهامبخش دیگران باشد؟ چگونه میتوانید این گروه را تقویت کنید؟
۴. اگر مجبور باشید برای رشد پایدار کسبوکارتان، یکی از بخشهای مشتریان خود را «حذف» کنید، کدام بخش خواهد بود و چرا؟
۵. همین امروز چه اقدام کوچکی میتوانید انجام دهید تا ارتباط بهتری بین بخشهای مختلف مشتریان خود ایجاد کرده یا از تضادهای احتمالی جلوگیری کنید؟