اغلب مدیران شنوندههای خوبی نیستند. در این مقاله به شما میگویم چطور این مهارت را تقویت کنید.
تجربه من به عنوان کوچ و مشاور کسبوکار، و همچنین تحقیقات گسترده، نشان میدهد وقتی کارمندان حس میکنند مدیرانشان واقعاً به ایدهها و نگرانیهایشان گوش میدهند، روابط کاری قویتر میشود، تعهد سازمانی بالا میرود و عملکرد تیم بهبود پیدا میکند. به همین دلیل است که مدیران جلسات منظمی با کارمندان خود برگزار میکنند، مدیران ارشد تورهای شنیدن (listening tours) راه میاندازند و مدیران عامل جلسات عمومی و هماندیشی برگزار میکنند.
با این حال، مطالعات نشان میدهد که این روشها اغلب بیاثر هستند، چون بسیاری از مدیران شنوندههای خوبی نیستند. در بررسی جامعی که روی ۱۱۷ مقاله آکادمیک در مورد شنوندگی در محیط کار (چه در گفتگوهای فردی، چه تیمی یا جلسات بزرگتر) انجام دادم، به این نتیجه رسیدم که «توصیف کردن» این مهارت بسیار آسانتر از «اجرا کردن» آن است.
چرا؟ چون گوش دادن یک فعالیت کاملاً آگاهانه است که به همدلی، صبر و توانایی پاسخ دادن به آنچه میشنوید نیاز دارد. و دقیقاً به این دلیل که میتواند از نظر ذهنی بسیار فرسایشی باشد (مخصوصاً وقتی موضوع پیچیده یا از نظر احساسی سنگین است)، افراد اغلب میانبُر میزنند یا کلاً بیخیال آن میشوند.
بیایید نگاهی به جلسات عمومی TGIF گوگل بیندازیم. سالها، این جلسات انجمنهای آزادی بودند که در آن رهبران شرکت بهروزرسانیها را به اشتراک میگذاشتند، در مورد تحولات استراتژیک بحث میکردند و به سؤالات کارمندان پاسخ میدادند. این جلسات نقش مهمی در حفظ فرهنگ اعتماد در شرکت داشتند. همانطور که «لازلو باک»، معاون ارشد سابق عملیات منابع انسانی گوگل، زمانی توضیح داد، این جلسات «همهچیز را پوشش میدادند؛ از اینکه آیا ترکیب غذا در کافهها بیش از حد سالم است یا نه، تا سؤالات واقعاً عمیق در مورد اینکه آیا استراتژی ما در قبال یک کشور یا محصول خاص، خوب است یا بد.»
اما در سال ۲۰۱۹، «سوندار پیچای»، مدیرعامل گوگل، به این نتیجه رسید که این جلسات دیگر کارایی ندارند. کارمندان میخواستند در مورد مسائل بحثبرانگیز مانند مدیریت «گفتار نفرتپراکن» و «آزار جنسی» صحبت کنند و این بحثها اغلب به مطبوعات درز میکرد. پیچای نظم این جلسات را کم کرد و فرمت آنها را تغییر داد. به نظر میرسید که گوش دادن به همه، بیش از حد دشوار شده بود.
سناریوهای مشابهی در شرکت «اکتیویژن بلیزارد» نیز رخ داد؛ جایی که تلاش برای رسیدگی به ادعاهای آزار و اذیت در یک جلسه عمومی، منجر به اعتصاب گسترده شد. کارمندان شاکی بودند که رهبران به جای رسیدگی معنادار، نگرانیهای آنها را کماهمیت جلوه میدهند… و همچنین در آمازون، جایی که کارمندان میگفتند یک نظرسنجی روزانه که برای سنجش حال آنها طراحی شده بود، به دلیل فشار آشکار مدیران برای دادن پاسخهای مثبت و نگرانی از ناشناس نماندن پاسخها، نتایج درستی را نشان نمیداد.
در تحقیقاتی که انجام دادهام، متوجه شدم که حتی خوشنیتترین رهبران نیز گاهی اوقات در شنوندگی ضعیف عمل میکنند. من پنج مورد از رایجترین و مخربترین دلایل این شکست را شناسایی کردهام: عجله، گارد دفاعی، نامرئی بودن، خستگی و انفعال (یا عدم اقدام).
در این مقاله، توضیح خواهم داد که چگونه از این تلهها دوری کنید و به شنوندهای تبدیل شوید که اعضای تیمتان به شما نیاز دارند.
۱. عجله
در بهار ۱۴۰۲، خانم مهندس رضایی، مدیرعامل یک شرکت بزرگ تولیدی، یک جلسه آنلاین عمومی برگزار کرد. او نگران بود که روحیه تیم پایین باشد. برای اینکه کارمندان (و البته خود او) پاداش سالانه خود را دریافت کنند، شرکت باید به یک هدف درآمدی مشخص میرسید و فروش طبق برنامه پیش نمیرفت. اما رضایی معتقد بود که با یک فشار نهایی، کارمندان میتوانند موفق شوند.
او بعداً در مصاحبهای گفت: «هدفم این بود که آنها را به جایی برسانم که بگویند: «حیف شد که بیشتر از این جلو نرفتیم.» شاید یک دقیقه بابتش احساس بدی داشته باشند، اما بعد از آن حال بد خارج شوند. ما هنوز یک فصل فرصت داریم، هنوز هم میتوانیم انجامش دهیم.»
اواخر جلسه، سؤالی که در ذهن همه بود پرسیده شد: «در مورد پاداشها چه میشود؟» و اینجا بود که اوضاع خراب شد. رضایی پاسخ داد: «نپرسید که اگر پاداش نگیریم چه کار کنیم.» او گفت که کارمندان باید به جای این حرفها، روی رسیدن به اهدافشان تمرکز کنند و اضافه کرد: «من یک رئیس قدیمی داشتم که میگفت: «میتونی بری شهر ترحم رو بگردی، اما حق نداری توش زندگی کنی.» پس بچهها، شهر ترحم رو ترک کنید!» ویدیوی این پاسخ به سرعت وایرال شد و طوفانی در اینترنت به پا کرد.
خانم رضایی اسیر تله «عجله» شده بود. آن پاسخ وایرال شده، در لحظات پایانی یک جلسه طولانی داده شد. او زمان زیادی برای سؤالات نگذاشته بود و پاسخی هم از قبل آماده نکرده بود؛ بنابراین، به سرعت واکنش نشان داد.
این اتفاقی است که اغلب برای مدیران پرمشغلهای که افراد یا تیمهای متعددی را مدیریت میکنند، رخ میدهد. اما گوش دادن با عجله میتواند بدتر از اصلاً گوش ندادن باشد. وقتی خیلی سریع به افراد پاسخ میدهید، آنها احتمالاً احساس سرخوردگی، تحقیر یا بیاهمیتی میکنند. و وقتی به دلیل عجله، پیام اصلی را از دست میدهید، ممکن است بر اساس اطلاعات ناقص تصمیمگیری کنید، که این خود باعث دلسردی بیشتر تیم میشود.
شنوندگی خوب یک کار سخت است که زمان میبرد. در تجربیاتم به این نتیجه رسیدهام که افراد تنها زمانی احساس میکنند شنیده شدهاند که شنونده توجه خود را متمرکز کند، علاقه نشان دهد و اطمینان حاصل کند که موضوع را درک کرده است.
برای جلوگیری از پاسخهای عجولانه، زمان کافی و بدون حواسپرتی برای گفتگوها در نظر بگیرید. این کار نشان میدهد که شما واقعاً برای شنیدن دیدگاه طرف مقابل سرمایهگذاری کردهاید و کمک میکند تا هیچ نکته مهمی نادیده گرفته نشود. اگر مسائلی وجود دارد که نمیتوانید در همان لحظه به آنها رسیدگی کنید، زمان دیگری را برای پیگیری مشخص کنید.
اگرچه این رویکرد ممکن است در موقعیتهایی که مانند خانم رضایی غافلگیر میشوید کاربرد نداشته باشد، اما راههای دیگری برای کاهش سرعت و گوش دادن مؤثر وجود دارد. یک استراتژی خوب، پرسیدن «سؤالات شفافکننده» است. بررسی ابهامات یا جستجوی جزئیات بیشتر، نه تنها به شما کمک میکند تا آنچه گفته میشود را کاملاً درک کنید، بلکه افراد را تشویق میکند تا با شما دقیقتر و شفافتر باشند؛ زیرا شما نشان میدهید که واقعاً به حرفهایشان اهمیت میدهید.
در نهایت، در برابر وسوسه پریدن وسط حرف دیگران مقاومت کنید. اولین وظیفه شما درک پیام و نیت گوینده است. تنها پس از انجام این کار، پاسخ دهید.
۲. گارد دفاعی (Defensiveness)
وقتی کارمندان نگرانیهای خود را مطرح میکنند یا بازخورد انتقادی میدهند، گارد دفاعی میتواند یک واکنش طبیعی و ناگهانی باشد.
به عنوان مثال، گزارش شده که آقای مهندس کبیری، مدیرعامل یک شرکت فناوری، هنگام پاسخ به شکایات در مورد سیاست بازگشت به کار، حالت تدافعی به خود گرفت. این شرکت به طور ناگهانی از همه کارمندانی که در شعاع ۸۰ کیلومتری دفتر مرکزی بودند، خواست تا چهار روز در هفته در محل کار حاضر شوند. بسیاری از افراد غافلگیر و ناراحت شدند، اما کبیری به جای گوش دادن به آنها، به کارمندان تاخت؛ او نیت کسانی که با این سیاست مخالف بودند را زیر سؤال برد، در مورد بهرهوری مادران شاغل ابراز تردید کرد و به طرز عجیبی، کارمندی را تحسین کرد که سگ خانگیاش را فروخته بود تا بتواند با این سیاست همراهی کند.
الگوی مشابهی را میتوان در پاسخ خانم رضایی (در مثال قبلی) دید. او به جای تأیید نگرانیهای کارمندان، واکنشی دفاعی نشان داد و به آنها گفت که اصلاً این سؤال را نپرسند. تغییر رویکرد پیچای در جلسات TGIF گوگل (که تمرکز را بر استراتژی محصول و کسبوکار گذاشت) نیز نشاندهنده حالت تدافعی است.
چنین واکنشهایی نه تنها غیرسازنده هستند، بلکه اعتماد و روحیه را از بین میبرند. کارمندانی که احساس میکنند نادیده گرفته شدهاند، به احتمال زیاد بیتفاوت میشوند که این امر روابط را ضعیف کرده و منجر به نتایج سازمانی ضعیف میشود. در مقابل، تحقیقات نشان میدهد وقتی شنوندگان از قضاوت کردن دوری میکنند و در عوض همدلی نشان میدهند، گویندگان اضطراب کمتری دارند و در نتیجه بهتر میتوانند با مخالفتهای احتمالی کنار بیایند.
درسی که باید بگیریم این است: با آرام کردن احساسات خودتان و تلاش برای درک نیت طرف مقابل قبل از پاسخ دادن، خودتان را در برابر گارد دفاعی مقاوم کنید. قبل از اینکه حرف بزنید، وضعیت خود را ارزیابی کنید. اگر احساس میکنید مورد انتقاد یا تهدید قرار گرفتهاید، با تکرار ساده آنچه فکر میکنید گوینده گفته است، یا با تشکر از او برای به اشتراک گذاشتن نظرش، برای خودتان زمان بخرید. همچنین میتوانید برای دریافت اطلاعات بیشتر سؤال بپرسید. این کارها مانع از ضدحمله شما میشود و به افراد نشان میدهد که شما قبل از بیان نظر خودتان، حرفهای آنها را شنیدهاید.
۳. نامرئی بودن (Invisibility)
یکی از رایجترین اشتباهاتی که در بین مدیران میبینم، نشان ندادن این است که دارند گوش میدهند. این کار باعث میشود آنها بیتفاوت و بیارتباط به نظر برسند.
گاهی اوقات رهبران سازمانی پشت صحنه در حال رفع مشکلاتی هستند که در جلسات عمومی یا نظرسنجیها شناسایی شدهاند، اما این تلاشها را به اطلاع کارمندان نمیرسانند. یا مدیران واقعاً حرفهای کارمندان خود را میشنوند و درک میکنند، اما هیچ نشانه قابل مشاهدهای از تعامل نشان نمیدهند.
به عنوان مثال، در گوگل، پیچای گوش دادن به کارمندان یا تلاش برای حل مشکلاتی که مطرح میکردند را متوقف نکرد (او از دیدگاه اغلب افراد، رهبری دلسوز و با توجه است). اما با تغییر جلسات TGIF، او یک نماد بسیار مشهود از تمایل خود به شنیدن بازخورد را حذف کرد.
یا آن لحظه معروف در مناظره ریاست جمهوری ۱۹۹۲ آمریکا را در نظر بگیرید، زمانی که جرج بوش پدر، درست قبل از اینکه یک رأیدهنده از او درباره بدهی ملی و رکود اقتصادی سؤال کند، به ساعتش نگاه کرد. پاسخ او تحتالشعاع این حرکت قرار گرفت؛ حرکتی که بسیاری آن را سیگنالی مبنی بر این تفسیر کردند که او منتظر تمام شدن جلسه است.
برای جلوگیری از بیتفاوت به نظر رسیدن، رهبران باید ارتباطیتر و شفافتر باشند. آنها میتوانند از زبان بدن یا «بازخورد غیرکلامی» (Back-channeling) استفاده کنند؛ رفتارهایی که نشان میدهد در حال گوش دادن هستند. این رفتارها شامل حفظ تماس چشمی، تکان دادن سر و داشتن حالت بدنی باز (مثلاً دستها در کنار بدن به جای دست به سینه بودن) است.
تحقیقات نشان میدهد که چنین نشانههایی گفتگو را سازندهتر میکند: وقتی شنونده درک خود را نشان میدهد، به گوینده اجازه میدهد ادامه دهد؛ و وقتی شنونده سردرگمی نشان میدهد، گوینده را ترغیب میکند تا حرفش را بازگو کند یا بیشتر توضیح دهد.
تأییدیههای کلامی نیز مهم هستند. عبارات سادهای مانند «متوجهم» یا «منطقی به نظر میرسد» به طرف مقابل نشان میدهد که شما بحث را دنبال میکنید، برای دیدگاهش ارزش قائل هستید و به طور فعال پیامهایش را پردازش میکنید.
در نهایت، میتوانید با بازتاب دادن ایدههای گوینده به خودش، شنوندگی خود را نشان دهید. خلاصه کردن آنچه شنیدهاید، راهی قدرتمند برای تأیید درک شماست. به عنوان مثال، میتوانید بگویید: «پس تا جایی که من متوجه شدم، شما نگران موعد تحویل پروژه هستید، چون ممکن است زمان کافی برای تست باقی نماند.» این رویکرد نه تنها به گوینده اطمینان میدهد که شما حواستان جمع است، بلکه به جلوگیری از هرگونه سوء تفاهم نیز کمک میکند. مدیران ارشد همچنین میتوانند پس از دریافت نتایج نظرسنجی کارمندان یا پس از جلسات عمومی، از این روش در ایمیلها یا سایر ارتباطات سازمانی استفاده کنند.
۴. خستگی مفرط (Exhaustion)
خستگی، قاتل خاموش شنوندگی مؤثر است. وقتی رهبران از نظر جسمی یا عاطفی تحلیل میروند، توانایی خود را برای تمرکز، پردازش و تعامل سازنده با کارمندان از دست میدهند.
مدیری را تصور کنید که جلسات پشت سر هم داشته، ناهار نخورده و اکنون در یک تماس تلفنی آخر وقت با یکی از اعضای تیم است که نگرانی مبرمی را به اشتراک میگذارد. علیرغم حضور فیزیکی، حواسش پرت میشود و قادر به پاسخگویی سنجیده نیست.
این احتمالاً همان حسی است که رهبران گوگل داشتند، وقتی جلسه پشت جلسه TGIF، سیلی از نگرانیهای دشوار کارمندان را آشکار میکرد. در یک استارتاپ کوچک، یک جلسه هفتگی که به همه کارمندان اجازه میدهد با مدیریت ارشد صحبت کنند، واقعبینانه است؛ اما در شرکتی با ۱۰۰ هزار نفر، این کار دشوارتر است. به طور مشابه، خانم رضایی، آقای کبیری و جرج بوش (در مثالهای قبلی) نیز بدون شک هنگام ارتکاب آن خطاهای شنیداری، از مدیریت سازمانها و کشورشان خسته بودند.
بر اساس تحقیقات، مدیرانی که بیش از حد به شکایات گوش میدهند، در نهایت آنقدر فرسوده میشوند که احتمال بدرفتاری آنها با زیردستانشان بیشتر میشود.
بهترین راه برای جلوگیری از «شنوندگی خسته» تعیین مرزهای روشن است. این کار ممکن است شامل مسدود کردن ساعات مشخصی باشد که درِ اتاق یا تقویم شما باز است و ساعاتی که نیست، تعیین محدودیت زمانی برای بحثها، یا در نظر گرفتن زمان استراحت در طول گفتگوهای طولانی باشد.
علاوه بر این، رهبران باید محدودیتهای شخصی خود را بپذیرند. اگر احساس خستگی میکنید، هم قابل قبول و هم مفید است که جلسه را به زمانی موکول کنید که انرژی بیشتری دارید. با پذیرش این واقعیت که شنوندگی باکیفیت به ذخایر ذهنی و عاطفی نیاز دارد، شما شفافیت و احترام خود را نشان میدهید، که طرف مقابل قدردان آن خواهد بود.
به یاد داشته باشید که درخواست کمک اشکالی ندارد. در حالی که گوش دادن به مشکلات و نگرانیهای کارمندان بخش اساسی کار یک رهبر است، اما میتوان آن را به اشتراک گذاشت. اغلب اوقات، یک مدیر تبدیل به «درمانگر» اداره میشود که همه برای درد دل و مشاوره به او مراجعه میکنند.
دعوت به اقدام:
مدیریت این حجم از فشار عاطفی و ذهنی، یکی از بزرگترین چالشهای رهبران است. اگر شما هم در سازمان خود با این فرسودگی دستوپنجه نرم میکنید و نمیدانید چطور مرزها را تعیین کنید، یک جلسه کوچینگ میتواند به شما کمک کند تا راهحلهای عملی و شخصیسازیشدهای برای مدیریت انرژی و تقسیم بار مسئولیت پیدا کنید.
اگر سازمان شما جلسات منظمی مانند TGIF دارد که در آن افراد پیشنهادات و نگرانیهای خود را بیان میکنند، فردی که آنها را اداره میکند باید به صورت چرخشی تغییر کند. این کار به جلوگیری از خسته شدن افراد و تقویت حس مسئولیت جمعی کمک میکند.
۵. انفعال (یا عدم اقدام)
آخرین تله، شاید موذیانهترین آنها باشد: دریافت پیام گوینده، اما عدم پیگیری آن.
به عنوان مثال، واکنش کند گوگل به نگرانیهای کارمندان در مورد آزار جنسی در سال ۲۰۱۸، منجر به اعتصاب ۲۰ هزار کارمند شد و به جلسات TGIF پرتنشتری دامن زد.
تحقیقات این ایده را تأیید میکنند که انفعال پس از طرح مسائل توسط کارمندان، اعتماد بین مدیران و زیردستان را از بین میبرد. در یک مطالعه روی پرستاران در طول همهگیری کووید-۱۹، بسیاری از آنها گزارش دادند که احساس میکنند «شنیده نمیشوند، سرخورده و از مدیران خود بیگانه شدهاند»، زیرا جلسات متعدد با آنها برای بحث در مورد نگرانیها، هیچ نتیجهای نداشته است. گوش دادن بدون اقدام یا توضیح بعدی، باعث میشود کارمندان باور کنند که تلاشهای آنها (و شما) بیفایده بوده است.
برای این مشکل یک راهحل وجود دارد: همیشه حلقه را ببندید.
قبل از پایان گفتگو، آنچه را شنیدهاید تأیید کنید، گامهای بعدی برای اقدام را مشخص کنید و بر سر یک جدول زمانی برای بررسی مجدد توافق کنید. این کار بر حرکت رو به جلو تأکید میکند و مسئولیتپذیری را تضمین میکند.
در مورد آنچه میتوانید یا نمیتوانید انجام دهید شفاف باشید و در همه موارد توضیح دهید «چرا». اگر پیشنهاد کارمندی را میپذیرید، مشخص کنید که میخواهید تیم چگونه آن را اجرا کند. اگر تغییر درخواستی به دلیل محدودیتهای بودجه، خطمشی شرکت یا محدودیتهای دیگر قابل اجرا نیست، این واقعیت را بپذیرید. تشریح دلایل عدم اقدام میتواند در را برای طوفان فکری و یافتن رویکردهای جایگزین باز کند.
جمعبندی
گوش دادن یک فعالیت شناختی و عاطفی سخت است. اجتناب از پنج تلهای که در اینجا توضیح دادم، نیازمند توجه و تلاش آگاهانه است. اما اگر بر این مهارت مدیریتی مسلط شوید، روابط قویتری خواهید ساخت، اعتماد بیشتری ایجاد خواهید کرد، سوء تفاهمها را به حداقل خواهید رساند و فرصتهایی برای تغییر معنادار ایجاد خواهید کرد. اجازه ندهید عجله، گارد دفاعی، نامرئی بودن، خستگی و انفعال، شما را از تبدیل شدن به شنونده و رهبر بهتری باز دارد.
دعوت به اقدام نهایی:
تبدیل شدن به یک شنونده عالی، سفری است که یک شبه اتفاق نمیافتد. این یک عضله است که باید هر روز آن را تمرین دهید. اگر آمادهاید این مهارت حیاتی رهبری را در خود تقویت کنید و تأثیر آن را بر تیم و سازمان خود ببینید، من اینجا هستم تا در یک جلسه مشاوره یا کوچینگ، به شما کمک کنم تا نقشه راه شخصی خود را برای غلبه بر این تلهها طراحی کنید.
۵ سوال قدرتمند کوچینگ برای تأمل بیشتر
به عنوان یک کوچ، دوست دارم شما را با چند سوال به فکر فرو ببرم تا آگاهی بیشتری نسبت به عملکرد خود پیدا کنید:
۱. در مقیاس ۱ تا ۱۰، خودتان را چقدر شنونده خوبی میدانید؟ چه چیزی باعث شده این نمره را به خود بدهید؟
۲. کدامیک از این ۵ تله (عجله، گارد دفاعی، نامرئی بودن، خستگی، انفعال) بیشتر برای شما اتفاق میافتد؟
۳. آخرین باری که واقعاً به حرف یکی از اعضای تیمتان گوش دادید (و او هم این را حس کرد) کی بود؟ چه تفاوتی ایجاد کرد؟
۴. چه اقدام کوچکی میتوانید همین «امروز» انجام دهید تا به تیمتان نشان دهید که شنونده فعالتری هستید؟
۵. اگر هیچکدام از این تلهها مانع شما نبودند، چه گفتگوی مهمی را با تیم خود آغاز میکردید؟